Формирование кадровой политики в организации курсовая работа: works.doklad.ru – Учебные материалы

Содержание

Формирование кадровой политики - готовая курсовая работа по цене 450 руб

Фрагмент работы Введение Содержание Список литературы

Актуальность темы "Формирование кадровой политики организации" обусловлена тем, что в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала.
Объектом исследования является кадровая политика организации.
Предмет: система организации кадровой политики предприятия - ООО «Неон - Дизайн».
Целью исследования является разработка проекта по формированию кадровой политики организации ООО «Неон - Дизайн».
Задачи этого курсового проекта заключаются в том, чтобы:
- рассмотреть сущность и содержание кадровой политики в системе управления персоналом;
- описать задачи и принципы кадровой политики;
- изучить типы кадровой политики организации;

- изучить опыт формирования кадровой политики на предприятиях р Показать все азличных форм собственности;
- выбор методов анализа кадровой политики организации;
- анализ кадровой политики конкретной организации;
- описание методики анализа кадровой политики организации;
- определение необходимости совершенствования кадровой политики конкретной организации Скрыть

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому, сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Кадры всегда относились к важнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы организации. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, навыков, компете Показать все нции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор, подбор, найм персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, мобильной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи.
Роль кадровой политики особенно возрастает в условиях кризисной экономики. Перед руководством любой организации в условиях кризиса возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части руководящего состава (менеджеров) и персонала. В организациях должны разрабатываться мероприятия, сконцентрированные на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующих стимулированию деятельности персонала по выводу организации из кризисного состояния Скрыть

Введение…………………………………………………………………………………………3
1. Методологическая характеристика проблемы
1.1. Сущность и содержание кадровой политики в системе управления персоналом……………………………………………………………………….................4
1.2. Опыт отечественных и зарубежных организаций……. .....................................................7
2. Аналитическая часть
2.1. Современное состояние проблемы………………..……………………………………….9
2.2. Тенденции развития рассматриваемой проблемы……………………………………….11
2.3. Организационно – экономическая характеристика ООО «Неон - Дизайн»…………...13
2.4. Изучение, анализ и прогнозирование рынка ООО «Неон - Дизайн»…………………..15
2.5. Анализ численности и структуры персонала……………………………………............18

2.6. Анализ функций по управлению персоналом организации……………………………22
2.7. Анализ кадрового потенциал Показать все а ООО "Неон-Дизайн" и характеристика его кадровой политики………………………………………………………………………………………..24
3. Проектная часть
3.1. Разработка направлений совершенствования деятельности ООО "Неон-Дизайн" и их экономическое обоснование…………………………………………………………………...29
3.2..Разработка и обоснование основных принципов кадровой политики для ООО "Неон-Дизайн"…………………………………………………………………………………………. 34
Заключение………………………………………………………………………………….......40
Список литературы……………………………………………………………………………..4 Скрыть

Список литературы

Основы управления персоналом: Кибанов А.Я. – Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2010 г.
Кадровая политика. / Под ред. Миляева Л. – М: Высшее образование в России, 2006. - № 1.
Кадровая политика – основа стабильной работы предприятия. / Под ред. Фролова В.П. // промышленная политика в РФ, 2004. - № 9-10.

Кадровое делопроизводство. / Под ред. Осипов К. // Управление персоналом, 2007, №19. – 173с.
Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации. / Под ред. Вотякова И. - М: Управление персоналом, 2008, № 4. – 182с.
Основы кадрового менеджмента. / Под ред. Травина В.В., Дятлова В.А., - М: Дело, 2005. – 336с.
Основы управления персоналом: Учебник. / Под ред. Генкина Б.М. – М: Высшая школа, 2004. – 487с.
Проблемы управления персона Показать все лом: Учебное пособие. / Под ред. Дулькина В.Н., 2005. – 274с.
Состояние работы с персоналом на современном Российском рынке. \ Под ред. Овчинников Н. – М: Управление персоналом, 2007, №18. – 178с.
Управление персоналом: Учебник для вузов \ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – 2-е издание переработанное и дополненное. – М: ЮНИТИ, 2001. – 560с.
Управление персоналом предприятий и организаций. \ Под ред. Липатова В.С. – М: Дело, 2003. – 232с.
Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. \ Под ред. Шекшня С.В. – М: Бизнес-Школа "Интел-Синтел", 2004. – 300с.
Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М: Финансы и Статистика, 2002. 218с.
Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия. \ Под ред. Ижбулатова О. – М: Управление персоналом, 2007, № 1. – 155с Скрыть

Кадровая политика организации (1) (Курсовая работа)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ "КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА", ЕЕ ОБУСЛОВЛЕННОСТЬ ВНЕШНИМИ И ВНУТРЕННИМИ ФАКТОРАМИ

1.1 Кадровая политика государства

1.2 Кадровая политика организации и ее обусловленность внешними и внутренними факторами

1.3 Концепции стратегии кадровой политики

2. НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОАО "ДАЛЬСВЯЗЬ"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики организации.

Задачами курсовой работы является рассмотрение таких вопросов как:

- сущность категории "кадровая политика", ее обусловленность внешними и внутренними факторами;

- направления реализации кадровой политики;

- критерии оценки кадровой политики в организации;

- кадровая политика ОАО "Дальсвязь".

1. СУЩНОСТЬ КАТЕГОРИИ "КАДПОВАЯ ПОЛИТИКА", ЕЕ ОБУСЛОВЛЕННОСТЬ ВНЕШНИМИ И ВНУТРЕННИМИ ФАКТОРАМИ

1.1 Кадровая политика государства

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.1

Кадровая политика нашей страны должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций — основного звена управления народным хозяйством. Схема механизма формирования государственной кадровой политики и ее виды приведены на рис. 1.1.

Далее рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере федеральной государственной службы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.



Рис. 1.1. Схема формирования механизма государственной кадровой политики

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому государственному служащему работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

Второй этап состоит из трех блоков:

- качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;

- количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т. п.;

- основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровая политика организации - Курсовая работа

Содержание

Введение………………………………………………………………………….2

 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………….4

1.1 Содержание, цели, задачи и типы кадровой политики……………………………………………………. ……………………...….4

1.2  Кадровая политика организации и ее обусловленность внешними и внутренними факторами……………………………………………………………. ….8

1.3 Особенности формирования кадровой политики в организациях сферы торговли………………………………………………………………………………..10

 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО«F&B City»…………………………………………………………………………………….

2.1 Общая характеристика предприятия …………………………………..

2.2 Кадровая политика на предприятии …………………………………...

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия и кадровой политики ………………………………………………………….. ………...........

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………….

3.1 Разработать мероприятия, направленных на улучшение  кадровой политики……………………………………………………………………………

3.2 Расчет предложенного мероприятия …………………………………..

Заключение…………………………………………………………………..

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников, именно с этим фактором связана актуальность данной темы. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики организации.

Задачами курсовой работы является рассмотрение таких вопросов как:

-изучить сущность категории «кадровая политика»

-проанализировать направления реализации кадровой политики;

-рассмотреть критерии оценки кадровой политики в организации;

- изучить кадровую политику ТОО « F&B City»

-рассмотреть пути повышении эффективности кадровой политики.

Объектом исследования данной работы является ТОО«F&B City». Предметом исследования выступает кадровая политика на предприятии.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

  1. Содержание, цели, типы и задачи кадровой политики

Концепция кадровой политики организации подразумевает повышение уровня конкурентоспособности и рентабельности на основе стабилизации и рационализации имеющего кадрового потенциала путем преобразования организационной культуры, систематизации работы по управлению персоналом, оптимизации материального стимулирования и социальной защищенности работников и обеспечения полноценного использования знаний и опыта высококвалифицированных сотрудников, привлечения молодых специалистов.

Формирование кадровой политики на примере компании Starbucks, Управление персоналом

Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление персоналом

Содержание

Введение 3

Глава

1. Формирование кадровой политики: теоретические аспекты 5

1.1. Основные подходы к формированию кадровой политики 5

1.2. Построение эффективной системы управления персоналом 11

Глава

2. Анализ формирования кадровой политики в компании Starbucks 20

2.1. Общая характеристика деятельности компании Starbucks 20

2.2. Особенности кадровой политики в компании Starbucks 21

Заключение 35

Список литературы 37

Выдержка из текста

Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена следующими аспектами.

Кадровая политика является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия. Особенную значимость данный аспект приобретает в рыночной экономике. Кадровая политика выступает ядром системы управления персоналом и реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации и продвижения.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. Основной целью кадровой политики организации является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников с определенными качествами.

Целью курсовой работы является проведение исследования особенностей формирования кадровой политики на примере компании Starbucks.

Исходя из цели, определим задачи работы:

 изучение теоретических аспектов формирования кадровой политики организации;

 проведение анализа формирования кадровой политики в компании Starbucks.

Объектом исследования является компания Starbucks.

Предмет исследования – кадровая политика в рассматриваемой компании.

Методы исследования: формально-логический и системный методы научного познания, описание, наблюдение, сравнение, анализ и синтез.

Теоретико-методологическую основу работы составили труды российских и зарубежных ученых в области управления персоналом, статьи в периодических изданиях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Список использованной литературы

1. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.

2. Величко А.В., Силаев А.В. Особенности формирования кадровой политики организации в современных условиях // Бюллетень Международного Нобелевского экономического форума. — 2012. — № 1.

3. Гребеник Л.Г., Кравченко Е.Ю., Чичерин Ю.А. Формирование кадровой политики в условиях динамичной внешней среды // Регион: системы, экономика, управление. — 2014. — № 2.

4. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2013.

5. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.

10. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Форум, 2014.

11. Позднякова Т.В. Кадровая политика организации: анализ основных теоретико-методологических подходов // Северо-Восточный гуманитарный вестник. — 2014. — № 1.

12. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление персоналом. Учебник. – М.: Магистр, 2014.

13. Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом // Вестник Калмыцкого университета. — 2014. — № 2.

14. Чевычелов В.А., Нестерова К.И. Проблема кадровой политики в РФ и её последствия // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. — 2014. — № 2.

15. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014.

Особенности кадровой политики на государственной службе Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики государственной службы. Порядок организации и возникающие проблемы кадровой политики государственной службы. 5

1.1. Общая характеристика кадровой политики. Значимость и основные проблемы кадровой политики государственной службы 5

1.2. Отбор, оценка кадров. Возникающие проблемы на государственной службе 13

Глава 2. Формирование кадрового потенциала и исследование зарубежной практики использования кадрового резерва государственной службы 17

2.1. Формирование и управление кадровым потенциалом государственной гражданской службы. Формирование резерва кадров Астраханской области. 17

2.2. Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта изучения и решения проблем кадрового потенциала государственной службы. 22

Заключение 28

Список литературы: 31

Введение

Создание работоспособной и эффективной системы государственного управления – необходимое условие обеспечения динамичного социально-экономического развития России. Еще 20 лет назад в России не существовало публичной государственной службы, которая отвечала бы критериям эффективности, профессионализма и соответствия потребностям гражданского общества. Поскольку задача ее формирования не решена и до настоящего времени, необходим тщательный анализ мирового опыта с целью его адаптации и всестороннего учета при разработке национальной концепции государственного управления. Вместе с тем реформы в разных странах проводятся по различным сценариям, с учетом национальных и региональных особенностей. Так как совокупность факторов, формирующих содержательное наполнение и определяющих эффективность функционирования государственной службы, скопировать невозможно, к заимствованию соответствующего зарубежного опыта необходимо подходить критически.

Государственная гражданская служба является специфической сферой профессиональной служебной деятельности по обеспечению функций органов государственной власти и управления. Это вносит предельную определенность в структуру приоритетов и ценностей в системе государственной службы.

В современных условиях одним из важных направлений совершенствования государственной службы является оптимизация ее прохождения служащими. Данный процесс осуществляется в соответствии с определенными социальными и правовыми нормами, включает в себя широкий набор процедур кадровой работы, оказывает непосредственное влияние на формирование государственной службы как сферы профессиональной деятельности, повышение ее эффективности, усиления влияния на происходящие в обществе процессы.

Эффективное реформирование и развитие государственной гражданской службы в Российской Федерации невозможно без проведения эффективной кадровой политики. Поэтому тема работы – актуальна.

При всей значимости проблема проведения эффективной кадровой политики еще не получила должного освещения в современной литературе. Под влиянием действующего законодательства ее нередко рассматривают как целиком и полностью связанную с осуществлением кадровых действий, определяющих порядок приема на государственную службу, проведения конкурсов, аттестаций и других процедур.

Целью работы является изучение кадровой политики в процессе реформирования государственного управления в России.

Для достижения сформулированной цели в работе поставлены следующие задачи:

- привести общую характеристику кадровой политики;

- исследовать значимость и выявить основные проблемы кадровой политики государственной службы;

- рассмотреть возникающие проблемы на государственной службе при отборе и оценке кадров;

- исследовать процесс формирования и управления кадровым потенциалом государственной гражданской службы;

- рассмотреть порядок формирования резерва кадров Астраханской области;

- провести сравнительный анализ российского и зарубежного опыта изучения и решения проблем кадрового потенциала государственной службы.

Что такое кадровая политика, ее типы и виды

Кадровая политика: определение, цели, задачи

Кадровая политика предприятия (КПП)определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

  • Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
  • Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
  • Социальные связи и информирование.
  • Создание внутреннего сообщества предприятия.
  • Стимулирование и мотивация персонала.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

Что нового появилось в трудовом законодательстве на этой неделе расскажет Валентина Митрофанова. Смотрите новый выпуск  «Кадрового обзора».

Цели кадровой политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

  1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
  2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе управления кадровой политикой организации лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

  1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
  2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.
Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики в области управления персоналом во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Принципы:

  1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
  2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
  3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
  4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
  5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

  • Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
  • Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
  • Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
  • Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.

Виды кадровой политики организации

Четко ограниченного списка типов кадровой политики нет: каждый работодатель строит работу с персоналом, опираясь на потребности компании, свой опыт и многие другие факторы. В современной практике «прижилось» деление КПП на типы по степени открытости и методу реализации.

Рассмотрим подробнее, какая кадровая политика может применяться в организации.

По методу реализации

Здесь имеется в виду не только способ внедрения кадровой политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом. В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна. Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов. Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата. Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.

Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:

  • Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
  • Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

По степени открытости — персонал и кадровая политика

Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.

Открытой кадровой политике свойственно:

  • Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
  • Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
  • Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
  • Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
  • Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
  • Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП:

  • Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
  • Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
  • Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
  • Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
  • Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.
Выбор кадровой политики во многом зависит от состояния рынка труда. Если рынок развит и изобилует профессионалами высокого уровня, хорош открытый тип. Он позволяет работодателям быстро решить основные кадровые задачи, хоть и не стимулирует лояльность персонала. Если на рынке наблюдается дефицит кадров, лучшие результаты дает закрытая политика. К тому же она помогает формировать командный дух.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.Кадровая политика формируется руководством организации и реализуется кадровой службой.

Основные шаги построения кадровой политики:

  1. Определение и формулирование корпоративных целей компании.
  2. Анализ рынка труда и особенностей предприятия для последующего выбора типа КПП.
  3. Разработка базовых принципов кадровой политики в рамках выбранного типа.
  4. Определение инструментов для реализации, оценка бюджета.
  5. Утверждение КПП и отражение ее принципов в локальных нормативных актах.
  6. Реализация. Внедрение КПП в рабочие процессы.
  7. Оценка результатов, анализ кадровой политики организации.
  8. Внесение изменений, если результаты не удовлетворяют.

Проще всего понять, почему важен анализ кадровой политики организации, на примере совершенствования. Без комплексного изучения промежуточных результатов и сопоставления их со стратегическими целями предприятия невозможно понять, эффективна ли кадровая политика. Из-за этого может быть упущен удобный момент для преобразований и ошибочность политики станет очевидной, когда маневра на исправление ситуации может и не быть.

ЕРБ ВОЗ | Пандемия COVID-19 по-разному сказалась на показателях плановой иммунизации в странах Европейского региона

Согласно расчетным данным ВОЗ и Детского фонда ООН (ЮНИСЕФ) по охвату плановой иммунизацией в 2020 г. , опубликованным 15 июля 2021 г., охват плановыми прививками в Европейском регионе ВОЗ снизился на 1% – c 95% в 2019 г. до 94% в 2020 г. (в качестве контрольного показателя используется охват третьей дозой вакцины против коклюша, дифтерии и столбняка (АКДС-3)).

В целом Регион продолжает демонстрировать высокие показатели охвата плановой иммунизацией, а зафиксированное в 2020 г. снижение уровня охвата было меньшим, чем в любом другом регионе мира. Показатели за 2020 г. носят предварительный характер, поскольку они основываются на данных, представленных лишь 36 государствами-членами в Регионе (68%) с использованием совместных форм отчетности ВОЗ/ЮНИСЕФ, заполняемых на ежегодной основе. Эти цифры будут пересмотрены ближе к концу 2021 г., после получения большего числа заполненных форм.

Относительно небольшое снижение уровня охвата АКДС-3 в Регионе отражает те интенсивные усилия, которые были предприняты министерствами здравоохранения в Регионе, с тем чтобы продолжить иммунизацию детского населения или наверстать отставание от графика вакцинации, несмотря на программные ограничения, обусловленные мерами по борьбе с пандемией COVID-19.

Вместе с тем за этим небольшим снижением в масштабах всего Региона скрываются значительные различия между странами, более существенное снижение охвата в ряде стран, а также отсутствие полных данных из некоторых стран, где сбои, вызванные COVID-19, также негативно сказались на способности служб собирать и представлять данные об охвате плановой иммунизацией.

Из 36 европейских государств-членов, по которым имеются расчетные показатели, о существенном (≥ 5%) общем падении уровня охвата плановой иммунизацией (совокупно по всем антигенам) сообщили Азербайджан, Болгария, Грузия, Казахстан, Кыргызстан и Республика Молдова.

О менее значительном снижении, тем не менее характеризующемся падением показателей охвата ниже регионального целевого ориентира, установленного на уровне 95%, сообщили Италия (по всем антигенам), а также Дания, Литва и Румыния (по вакцинам с противокоревым и противокраснушным компонентами).

Несколько стран сообщили о небольшом повышении охвата АКДС-3 и первой дозой вакцины с противокоревым компонентом (ВПК-1), при этом Эстония и Сан-Марино сообщили о более значительном повышении. Украина сообщила о снижении охвата ВПК-1, но при этом также о повышении охвата АКДС-1 и АКДС-3.

Черногория сообщила о пугающе низком показателе охвата вакцинацией против кори, который упал до 24% в 2020 г. по сравнению с и без того низким уровнем в 2019 г. – 33%. Другие страны сообщили об уровнях охвата вакцинацией, сопоставимых с показателями 2019 г.

Рост числа невакцинированных детей может обратить вспять тенденцию к снижению числа случаев кори

Обеспечение оптимального охвата иммунизацией (≥ 95%) двумя дозами вакцины с противокоревым и противокраснушным компонентами на всех субнациональных уровнях (регионы, области и районы) при одновременном устранении пробелов в иммунизации во всех возрастных группах имеет решающее значение для элиминации кори и краснухи.

Несмотря на то, что число зарегистрированных случаев кори значительно снизилось (с более чем 104 000 в 2019 г. до приблизительно 12 000 случаев в 2020 г. и всего лишь до 59 случаев в период с января по май нынешнего года), любое снижение уровней охвата вакцинацией может привести к стремительному росту числа уязвимых детей и в перспективе вызвать крупномасштабные вспышки.

В то же время факторы, связанные с принятием национальных мер по борьбе с COVID-19, скорее всего, внесли свой вклад в наблюдаемое снижение числа регистрируемых случаев кори в Регионе. Сюда, помимо прочего, относятся следующие факторы:

  • снижение числа визитов в больницы и поликлиники во время действия полных или частичных карантинов, в результате чего легкие случаи заболевания могли остаться невыявленными;
  • снижение передачи вирусов кори и краснухи вследствие принятия мер нефармацевтического характера, таких как рекомендации оставаться дома, закрытие школ, запрет на проведение массовых мероприятий, закрытие государственных границ, широко соблюдаемые меры физического дистанцирования, а также более строгое соблюдение правил гигиены рук и правил этикета при кашле и чихании;
  • перерывы или сбои в работе систем эпиднадзора за болезнями в связи с использованием имеющихся кадровых и других ресурсов в целях борьбы с COVID-19.

Корь по-прежнему остается эндемичным заболеванием во многих странах мира, и там, где появится достаточное число уязвимых к инфекции граждан, будут возникать новые скачки заболеваемости. В интересах защиты здоровья детей необходимо как можно быстрее наверстать отставание от графика вакцинации, сделав все пропущенные ранее прививки от кори или любой другой болезни, предупреждаемой с помощью вакцин.

Преодоление трудностей, обусловленных COVID-19, на уровне стран

Относительно небольшие изменения в показателях охвата, о которых многие страны Региона сообщили в 2020 г., являются свидетельством приверженности национальных систем здравоохранения делу иммунизации, а также следствием тех значительных усилий, которые они прилагают для того, чтобы убедить родителей и опекунов в том, что сеансы плановой вакцинации могут продолжаться при неукоснительном соблюдении родителями и медицинским персоналом соответствующих мер профилактики инфекций и инфекционного контроля в пунктах вакцинации.

Так, в Нидерландах, согласно предварительно опубликованным данным, в 2020 г. уровень охвата вакцинацией практически по всем прививкам оставался относительно высоким, несмотря на временное падение месячных показателей охвата в марте 2020 г. Несколько реализованных совместными усилиями инициатив позволили предотвратить сбои в предоставлении услуг иммунизации в 2020 г.:

  • Мероприятия по коллективной/массовой иммунизации были переведены в формат индивидуальных визитов родителей и детей в прививочные кабинеты.
  • Проведение пропущенных прививок было совмещено с вакцинацией против других инфекций (например, вакцина против вируса папилломы человека вводилась одновременно с менингококковой вакциной ACWY).
  • Все кабинеты матери и ребенка продолжали свою работу, при этом на каждый прием разрешалось приходить только одному родителю с ребенком.
  • К приглашению на вакцинацию прилагался листок с информацией о безопасности плановой вакцинации в период пандемии COVID-19.
  • Тема безопасности иммунизации в период пандемии также освещалась в СМИ.

Европейская повестка дня в области иммунизации на период до 2030 г.

В целях борьбы с вызовами следующего десятилетия, включая негативное воздействие COVID-19 на системы иммунизации и охват прививками, Регион инициирует новую стратегию в области иммунизации, которая будет представлена Европейскому региональному комитету ВОЗ в сентябре 2021 г. Европейская повестка дня в области иммунизации на период до 2030 г. – это формируемая странами стратегическая основа, направленная на укрепление систем иммунизации с целью уменьшения бремени болезней, предупреждаемых с помощью вакцин, среди людей всех возрастов.

Ситуация в мире

В мировом масштабе в 2020 г. в рамках программ плановой вакцинации 23 миллиона детей (на 3,7 миллиона больше, чем в 2019 г.) пропустили жизненно важные прививки. Это самый высокий показатель числа непривитых детей с 2009 г.; таким образом, мы были отброшены более чем на десятилетие назад. Большинство этих детей (примерно 17 миллионов) не получили ни одной прививки, что подчеркивает огромные несправедливые различия в доступе к вакцинам.

Не обеспечив высоких показателей охвата детского населения вакцинацией, страны рискуют столкнуться с эпидемиями сразу нескольких заболеваний. Это может иметь катастрофические последствия в условиях пандемии COVID-19, особенно для стран с наиболее слабыми системами здравоохранения.

кадровых политик | Информационные бюллетени | CIPD

Не существует универсального подхода к разработке эффективной кадровой политики; их содержание должно основываться на уникальных потребностях и характеристиках организации и ее сотрудников. В то время как наличие нескольких подробных политик может эффективно работать для одних организаций, меньшее количество политик или большее количество политик, основанных на принципах, могут работать лучше для других. Организациям следует меньше сосредотачиваться на том, что хорошо работает для других организаций, и вместо этого сосредоточиться на решении, что будет работать для них, чтобы создать устойчивые и успешные отношения между людьми и организацией.Узнайте больше в нашем исследовательском отчете «От лучшего к передовой практике» HR: разработка принципов для профессии.

Может быть полезно рассмотреть тип политики, которая может иметь отношение к организации в течение жизненного цикла занятости: начало работы, во время работы и увольнение с работы.

Начало работы

У организации может быть отдельная политика, устанавливающая критерии отбора, а также другие соответствующие политики для новых сотрудников, такие как введение в должность.Другими примерами политики в этой области могут быть реферальные выплаты (для существующих сотрудников, которые рекомендуют друзей).

Во время работы

Вознаграждение

Политики могут регулировать такие области, как то, как оцениваются рабочие места и как вознаграждается работа; вместе с положениями, касающимися аспектов компенсационных пакетов, таких как пенсии / дополнительные добровольные взносы и другие льготы и пособия.

Здоровье, безопасность и благополучие

Политики могут охватывать разнородный круг вопросов от предотвращения и управления стрессом на работе до обращения с опасными материалами.

Отношения с сотрудниками и общие кадровые вопросы

Помимо дисциплинарной политики и политики рассмотрения жалоб, примеры включают: выходной и отпуск для профсоюзной деятельности, праздники, командирование, волонтерство, родительские обязанности или обязанности по уходу (например, отпуск по беременности и родам или отцовский отпуск), общение , вовлеченность и другое поведение сотрудников, включая высказывания сотрудников, домогательства и запугивание.

Обучение и развитие

Вопросы, которые могут быть охвачены политикой в ​​этой области, включают курсы и возможности прикомандирования, развитие талантов, оплату профессиональных сборов и так далее.

Прочие вопросы

Другие политики, которые организации могут пожелать рассмотреть, включают различные области, связанные с более широкими потребностями бизнеса (например, корпоративную ответственность или меры по борьбе со взяточничеством) или те, которые связаны с новыми технологиями и новыми способами работы (использование социальных сетевые сайты, например).

Прекращение работы

Существует множество причин, по которым прекращается трудоустройство, от добровольного увольнения до увольнения, сокращения штатов или выхода на пенсию - некоторые или все из которых могут быть охвачены официальными письменными политиками (например, включая информацию о продолжительности периодов уведомления или характер консультации по резервированию).

Управление равенством, вовлеченностью и разнообразием

Равенство, инклюзивность и разнообразие должны присутствовать во всех аспектах политики организации. В Великобритании дискриминация по многим личным характеристикам, таким как пол или раса, является незаконной на всех этапах жизненного цикла занятости, в то время как управление инклюзивностью и признание разнообразия имеют центральное значение для хорошего управления людьми и имеют хороший бизнес-смысл. Хорошая практика предполагает, что всеобъемлющая политика равенства и разнообразия должна четко отражать видение и ценности организации.Затем этот вопрос может быть включен во многие другие политики (например, набор, отбор и вознаграждение).

За пределами организации

В некоторых случаях кадровой политике может потребоваться выйти за пределы организации, например, в партнерских соглашениях, таких как совместные предприятия, аутсорсинг, стратегические альянсы или модели ввода в эксплуатацию государственного и частного секторов. Желательно подумать о том, где может потребоваться применение общих политик или их пересмотр в свете новых организационных механизмов.Узнайте больше о нашем исследовании «За пределами организации».

Что это такое, почему это важно и как это определять

Культура - это характер и личность вашей организации. Это то, что делает ваш бизнес уникальным, и это сумма его ценностей, традиций, убеждений, взаимодействий, поведения и взглядов.

Позитивная культура на рабочем месте привлекает таланты, стимулирует вовлеченность, влияет на счастье и удовлетворение и влияет на производительность. На личность вашего бизнеса влияет все.Лидерство, менеджмент, практика на рабочем месте, политика, люди и многое другое значительно влияют на культуру.

Самая большая ошибка организаций состоит в том, что они позволяют своей культуре на рабочем месте формироваться естественным образом, не определив предварительно, какой она должна быть.

Почему важна культура на рабочем месте

Культура так же важна, как и ваша бизнес-стратегия, потому что она либо укрепляет, либо подрывает ваши цели. Положительная культура важна, особенно потому, что:

  • Привлекает таланты. Кандидаты на работу оценивают вашу организацию и ее климат. Сильная, позитивная, четко определенная и хорошо выраженная культура привлекает подходящие таланты.
  • Он способствует вовлечению и удержанию. Культура влияет на то, как сотрудники взаимодействуют со своей работой и вашей организацией.
  • Это влияет на счастье и удовлетворение. Исследования показывают, что счастье и удовлетворенность сотрудников связаны с сильной культурой на рабочем месте (Источник: Deloitte).
  • Влияет на производительность. Организации с более сильной культурой превосходят своих конкурентов в финансовом отношении и в целом более успешны.

Что влияет на культуру на рабочем месте?

Короткий ответ - все. Множество факторов играет роль в развитии культуры на рабочем месте, в том числе:

Руководство

То, как ваши лидеры общаются и взаимодействуют с сотрудниками, что они сообщают и подчеркивают, их видение будущего, что они отмечают и признают, чего они ожидают, истории, которые они рассказывают, как они принимают решения, насколько им доверяют , а также убеждения и представления, которые они укрепляют.

Менеджмент

Как управляется ваша организация - ее системы, процедуры, структура, иерархия, средства контроля и цели. Степень, в которой менеджеры наделяют сотрудников полномочиями принимать решения, поддерживать их, взаимодействовать с ними и действовать последовательно.

Практика на рабочем месте

Практики, связанные с наймом, отбором, приемом на работу, компенсацией и льготами, вознаграждениями и признанием, обучением и развитием, продвижением / продвижением по службе, управлением эффективностью, благополучием и балансом работы и личной жизни (оплачиваемый отпуск, отпуск и т. Д.), а также традиции на рабочем месте.

Политика и философия

Политика занятости, включая, но не ограничиваясь, посещаемость, дресс-код, кодекс поведения и расписание, в дополнение к организационной философии, такой как прием на работу, компенсация, оплата труда, а также внутренний перевод и продвижение по службе.

Люди

Люди, которых вы нанимаете - их личности, убеждения, ценности, разнообразные навыки и опыт, а также повседневное поведение.Типы взаимодействий, которые происходят между сотрудниками (совместное или конфронтационное, поддерживающее или не поддерживающее, социальное или целенаправленное и т. Д.).

Миссия, видение и ценности

Ясность миссии, видения и ценностей, а также то, честно ли они отражают убеждения и философию вашей организации, насколько они вдохновляют ваших сотрудников и насколько миссия, видение и ценности стабильны, широко распространяются и постоянно подчеркнул.

Условия труда

Объекты, артефакты и другие физические знаки на вашем рабочем месте. Сюда входит то, что люди размещают на своих столах, что организация вешает на стены, как распределяет пространство и офисы, как эти офисы выглядят (цвет, мебель и т. Д.) И как используются общие зоны.

Связь

Способ общения на рабочем месте. Важно отметить степень, тип и частоту взаимодействия и общения между руководителями и сотрудниками, менеджерами и сотрудниками, включая степень прозрачности при обмене информацией и принятии решений.

Определение культуры вашего рабочего места

Большинство из нас позволяет нашей культуре на рабочем месте формироваться естественным образом, не определяя, какой мы хотим ее видеть, и это ошибка. Например:

  • Мы создаем политики и программы на рабочих местах на основе того, что делают другие работодатели, в зависимости от того, подходят ли они нашей рабочей среде.
  • Мы нанимаем неподходящих сотрудников.
  • Мы терпимо относимся к стилям управления, которые угрожают вовлеченности и удержанию сотрудников.
  • Мы не создаем и не передаем ясную и вдохновляющую миссию, видение и набор ценностей.
  • Наша рабочая среда тусклая.
  • Мы не учитываем, как наши повседневные действия (или бездействие) как лидеров влияют на формирование нашей культуры.

По этим причинам важно сделать шаг назад, оценить и определить культуру вашего рабочего места - как то, что она есть сейчас, так и то, какой вы хотите ее видеть в будущем, - и то, как все эти факторы либо способствуют, либо отнимают у вас желаемое. культура.

Хотя это может быть очень сложно определить, инструменты оценки и опросы могут помочь вам измерить вашу культуру.Они могут выявить пробелы между культурой, которую вы хотите достичь, и культурой, которой вы сейчас владеете.

Кроме того, наблюдение, изучение поведения на рабочем месте, встречи, обсуждения и собеседования могут раскрыть атмосферу вашего рабочего места. Важная часть - с чего-то начать и начать диалог об этом со своей руководящей командой.

Помните, что культура - это всегда работа. Это может измениться и будет меняться. Сделайте культуру такой же важной, как и вашу бизнес-стратегию. Это слишком важно, чтобы игнорировать, и его формирование - одна из самых важных ваших обязанностей как руководителей и специалистов по персоналу.

ERC Consulting предоставляет услуги по подбору сотрудников организациям по всей стране.

Начало работы

Глава 15 - Обучение и профессиональное развитие

Глава 15 - Обучение и профессиональное развитие


Абдул Халим и Мэри Мозахар Али

Абдул Халим - профессор факультета повышения квалификации в области сельского хозяйства и директор Центра повышения квалификации Бангладешского сельскохозяйственного университета, Мименсингх, Бангладеш. Md. Mozahar Ali - доцент (сельскохозяйственное образование) в Высшем учебном заведении Бангладешского сельскохозяйственного университета, Мименсингх, Бангладеш.

Теории обучения и обучение
Подходы к обучению
Расширение персонал по всему миру, нуждающийся в обучении
Типы обучения
Этапы обучения
Этап внедрения
Этап оценки
Список литературы

Обучение - это процесс приобретения определенных навыков для лучшего выполнения работы (Jucious, 1963).Это помогает людям стать квалифицированными и опытными в выполнении некоторые рабочие места (Дахама, 1979). Обычно организация помогает сотрудникам обучение через обучение, чтобы их измененное поведение способствовало достижение целей и задач организации. Ван Дерсал (1962) определил обучение как процесс обучения, информирования или просвещения людей таким образом, чтобы (1) они могут стать настолько квалифицированными, насколько это возможно для выполнения своей работы, и (2) они стать квалифицированным, чтобы работать на более сложных и ответственных должностях.

Флиппо (1961) проводил различие между образованием и обучением, помещая их на двух концах континуума развития персонала, от общего образования до специального обучения. В то время как обучение касается тех видов деятельности, которые предназначены для повышения производительности человека на работе, которую сотрудники в настоящее время выполняют или нанимаются для выполнения, образование связано с расширением общих знаний и понимания окружающей среды в целом. Образование - это развитие человеческого разума, которое увеличивает наблюдательность, анализ, интеграцию, понимание, принятие решений и приспособление к новым ситуациям.

Теории обучения - это базовые материалы, которые обычно применяются во всех образовательных и учебных мероприятиях. Чем лучше человек понимает теории обучения, тем лучше он или она сможет принимать решения и применять их для достижения целей. Бихевиористы, когнитивисты и гуманисты подчеркивают различные аспекты процесса преподавания и обучения в своих подходах. В то время как бихевиористы подчеркивают внешние условия (среду), приводящие к наблюдениям и измеримым изменениям в поведении, когнитивистов больше волнует, как работает разум (умственные процессы, такие как кодирование, категоризация и представление информации в памяти).Гуманисты, с другой стороны, подчеркивают аффективные аспекты (например, эмоции, отношения) человеческого поведения, которые влияют на обучение (IRRI, 1990). В системах повышения квалификации эффективное обучение должно учитывать все теории обучения, чтобы одновременно изменить компоненты действие, убеждение, и знания обучаемого. Андрагогика (теория обучения взрослых) обычно используется вместо педагогики (теория обучения детей) в дополнительном обучении.

Существует три подхода к обучению: (1) традиционный подход, (2) экспериментальный подход и (3) подход, основанный на результатах (Rama, Etling, & Bowen, 1993). При традиционном подходе обучающий персонал разрабатывает цели, содержание, методы обучения, задания, планы уроков, мотивацию, тесты и оценку. Основное внимание в этой модели уделяется вмешательству обучающего персонала. При эмпирическом подходе тренер включает в себя опыт, когда учащийся становится активным и влияет на процесс обучения.В отличие от академического подхода, присущего традиционной модели, экспериментальное обучение акцентирует внимание на реальных или смоделированных ситуациях, в которых в конечном итоге будут действовать обучаемые. В этой модели цели и другие элементы обучения совместно определяют инструкторы и обучающиеся. Тренеры в первую очередь служат фасилитаторами, катализаторами или консультантами. При подходе к обучению, основанном на результатах, цели измеряются по достижению определенного уровня знаний, а не по полученным оценкам обучаемым.Упор делается на приобретение определенных наблюдаемых навыков для выполнения задачи. Эта модель подготовки учителей, основанная на результатах (PBTE), разработанная Эламом (1971), в основном ориентирована на задачи или навыки и также применима к неформальным образовательным организациям, таким как расширение знаний.

Во всем мире в настоящее время насчитывается более 600 000 специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний, включая административный персонал, профильных специалистов (SMS), полевых работников и некоторых неустановленных лиц многоцелевого назначения; страны Азии и Тихого океана поглотили более 70 процентов из них (Bahal, Swanson, & Earner, 1992).По данным Swanson, Earner, and Bahal (1990) доля дополнительного персонала по должностям составляла 7% административного персонала, 14% SMS и 79% персонала на местах, с региональными различиями. Почти 13 процентов консультантов - женщины, со значительными региональными различиями (Bahal et al., 1992). Отношение SMS к персоналу на местах также низкое в странах Азии, Африки, Ближнего Востока и Латинской Америки: от 1:11 до 1:14. Соотношение для стран Европы и Северной Америки варьируется от 1: 1.5 к 1: 1.6. Отношение количества SMS к персоналу на местах во всем мире составляет 1: 11,5 (Swanson et al., 1990).

Недостаток знаний, навыков и способностей среди специалистов по распространению знаний, особенно в Азии, Африке и Латинской Америке, является значительным. Около 39% специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний во всем мире имеют среднее образование, а 33% - среднее образование (Bahal et al., 1992). Более того, в каждом регионе существует много различий в базовой академической квалификации передовых специалистов по распространению знаний, SMS и администраторов.Различия в полученном обучении также велики. В Африке большинство специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний все еще имеют только аттестат о среднем образовании (Bahal et al., 1992). Плохое образование у специалистов по распространению знаний требует регулярного обучения.

Обучение можно в общих чертах разделить на два типа: обучение до начала работы и обучение на рабочем месте. Предварительная подготовка носит более академический характер и предлагается официальными учреждениями в соответствии с определенными учебными планами и программами в течение определенного времени, чтобы предложить формальную степень или диплом.С другой стороны, время от времени организация предлагает обучение без отрыва от производства для развития навыков и знаний сотрудников.

Предварительное обучение

Предварительная подготовка - это процесс, посредством которого люди готовятся к определенному виду профессиональной работы, например, к сельскому хозяйству, медицине или инженерии. Они должны посещать обычные занятия в формальном учебном заведении и должны успешно пройти определенную учебную программу и курсы, чтобы получить формальную степень или диплом.Они не имеют права на профессиональную работу, если они не могут получить сертификат, диплом или ученую степень в соответствующем учебном заведении. Содержание обучения Preservice делает упор в основном на технические предметы, такие как зерновые культуры, животноводство и рыболовство, а также педагогические навыки для подготовки студентов к работе в сельском хозяйстве.

В целом, для сельскохозяйственного персонала доступны два типа предварительной подготовки. Это (1) степень (по крайней мере, степень бакалавра в области сельского хозяйства или смежной области), которая обычно предлагается в течение четырех лет в университете или сельскохозяйственном колледже; и (2) уровень диплома, который в основном предлагается в сельскохозяйственных школах на срок от двух до трех лет.Отправной точкой для первого обычно является двенадцать лет обучения, а для второго - десять лет обучения.

Обучение и повышение квалификации персонала

Обучение без отрыва от производства - это процесс повышения квалификации персонала с целью повышения эффективности работы сотрудника, занимающего должность с установленными должностными обязанностями. Это способствует профессиональному росту личности. «Это программа, разработанная для усиления компетенций консультантов, пока они работают» (Мэлоун, 1984, стр.209). Обучение без отрыва от производства - это проблемно-ориентированная, ориентированная на учащегося и ограниченная по времени серия мероприятий, которые дают возможность развить чувство цели, расширить восприятие клиентуры и повысить способность к получению знаний и овладению техникой.

Обучение без отрыва от производства можно в общих чертах разделить на пять различных типов: (1) вводное или ориентировочное обучение, (2) базовое обучение, (3) обучение без отрыва от производства, (4) переподготовка или обучение по техническому обслуживанию и (5) карьера развивающее обучение.Все эти типы обучения необходимы для надлежащего развития персонала по распространению знаний на протяжении всего срока их службы.

Вводное или ориентировочное обучение. Вводное обучение проводится сразу после приема на работу для ознакомления новых сотрудников с их должностями. Он начинается в первый день работы нового сотрудника (Rogers & Olmsted, 1957). Данный вид обучения направлен на знакомство нового сотрудника с организацией и ее персоналом.Вводный инструктаж для всего нового персонала должен развить позицию личной преданности служению людям и организации. Такой вид обучения дополняет любую предварительную подготовку, которую мог бы пройти новый персонал (Халим и Али, 1988). По поводу характеристик нового сотрудника. Ван Дерсал (1962) сказал, что когда люди впервые начинают работать в организации, они хотят знать, в какую одежду они входят, что им следует делать и с кем они будут работать.Они могут быть более внимательными и открытыми, чем опытные сотрудники. Фактически, наиболее благоприятное время для привлечения внимания сотрудников и формирования у них хороших привычек - это когда они только начинают работать.

Базовое обучение. Базовое обучение - это обучение без отрыва от производства, которое также подходит для вновь набранных сотрудников. Помимо технической компетенции и регулярных инструкций по организации, каждому сотруднику необходимы некоторые профессиональные знания о различных правилах и постановлениях правительства, финансовых транзакциях, административных возможностях, коммуникативных навыках, лидерских качествах, координации и сотрудничестве между учреждениями и их механизме взаимодействия, написании отчетов. , и так далее.Базовое обучение доступно сотрудникам для укрепления основы их служебной карьеры. Это обучение обычно проводится на ранней стадии эксплуатации.

Техническое обслуживание или повышение квалификации. Этот тренинг предлагается для обновления и поддержания специализированных предметных знаний сотрудников. Повышение квалификации позволяет специалистам, администраторам, профильным специалистам, консультантам по расширению и рядовым сотрудникам обновляться и дополнять уже имеющиеся у них знания и навыки.Сопровождение или повышение квалификации обычно связано с новой информацией и новыми методами, а также с обзором старых материалов. Этот тип обучения необходим как для удержания сотрудников на пике возможной производительности, так и для предотвращения их попадания в колею (Van Dersal, 1962).

Обучение на рабочем месте. Это специальное или регулярное плановое обучение, такое как двухнедельное обучение в рамках системы дополнительного обучения и посещения (T&V), которое проводится вышестоящим руководителем или профильными специалистами для подчиненного полевого персонала.Это обучение, как правило, ориентировано на проблемы или технологии и может включать формальные презентации, неформальные обсуждения и возможности опробовать новые навыки и знания в этой области. Старшее должностное лицо, администратор или предметный специалист каждого отдела распространения знаний должны играть роль в обучении персонала без отрыва от производства, выполняя повседневные обычные действия.

Карьера или повышение квалификации. Этот тип обучения без отрыва от производства предназначен для повышения уровня знаний, навыков и способностей сотрудников, чтобы помочь им взять на себя большую ответственность на более высоких должностях.Обучение организовано на уровне отделов для успешных специалистов по распространению знаний на всех уровнях с целью их собственного непрерывного образования и профессионального развития. Мэлоун (1984) высказал мнение, что службы распространения знаний, которые предоставляют возможность всем сотрудникам подготовить план профессионального обучения, получат преимущества от наличия более продолжительных и более довольных сотрудников, что повысит как эффективность, так и результативность службы распространения знаний. Мэлоун заявил, что «развитие карьеры - это процесс получения информации и ресурсов, позволяющий спланировать программу обучения на протяжении всей жизни, связанную с его или ее трудовой жизнью» (стр.216). Хотя специалисты по распространению знаний несут ответственность за разработку своего собственного образования по развитию карьеры, организация по распространению знаний иногда устанавливает некоторые критерии и предоставляет возможности для персонала, предлагая варианты.

Обучение - это циклический процесс, который начинается с определения потребностей и после ряда шагов заканчивается оценкой учебной деятельности. Изменение или недостаток любого этапа тренировочного процесса влияет на всю систему, поэтому тренеру важно иметь четкое представление обо всех этапах и этапах тренировочного процесса.В самом широком смысле процесс обучения состоит из трех этапов: планирование, реализация и оценка.

Этап планирования

Этап планирования включает в себя несколько мероприятий, два из которых - определение потребностей в обучении и разработка учебной программы - очень важны.

Определение потребностей в обучении. Потребность в обучении - это состояние, при котором существует разрыв между «тем, что есть» и «тем, что должно быть» с точки зрения знаний, навыков, отношения и поведения сотрудников в конкретной ситуации в определенный момент времени.Этот пробел называется «проблемой», который обычно возникает, когда существует разница между «желаемой производительностью» и «фактической производительностью». Процесс определения потребностей помогает тренерам убедиться, что они подобрали программу обучения для учебной задачи. Например, сотрудники по распространению сельскохозяйственных знаний (УЭО) проводят обучение для сельских работников по распространению знаний (ВЭН), но эффективность ВЭН не улучшается. Причины могут быть:

1. УЭО не хватает предметных знаний.
2. УЭО плохо проводят обучение.
3. В учебном центре нет учебных помещений.
4. Организация VEW не работает должным образом, пока их требования не будут удовлетворены правительством.

Первые две проблемы связаны со знаниями и навыками и могут быть эффективно решены с помощью программы обучения, но третья и четвертая проблемы требуют внимания правительства для решения.

Определение потребностей в обучении возможно с помощью различных аналитических процедур.Основные процедуры, используемые при определении потребностей в обучении, следующие:

Организационный анализ определяет, где следует делать акцент на обучении внутри организации, и основан на целях организации. Что касается того, что нужно делать при анализе организации, МакГи и Тайер (1961) предлагают четыре шага:

1. Формулировка целей и задач организации
2. Анализ человеческих ресурсов
3. Анализ показателей эффективности
4.Анализ организационного климата

Затем результаты этого анализа сравниваются с целями организации. Эти сравнения указывают на конкретные области, в которых требуется обучение.

Индивидуальный анализ направлен на определение конкретных потребностей в обучении отдельного человека или группы сотрудников, чтобы можно было адаптировать обучение к их потребностям. Этот анализ сосредотачивается на людях и их конкретных потребностях, касающихся навыков, знаний или отношения, которые они должны развить для выполнения поставленных перед ними задач.Возможные методы или приемы индивидуального анализа включают аттестацию, интервью, анкеты, тесты, анализ поведения, неформальные беседы, контрольный список, консультирование, критические инциденты, записи, опросы и наблюдения.

Групповой анализ включает ряд методов, в которых группа хорошо информированных сотрудников обсуждает различные аспекты организации, сотрудников и задачи для выявления основных расхождений в достижении заранее определенных целей для каждого из них с целью оценка потребностей в обучении в отличие от других необходимых изменений для устранения этих несоответствий.Основные методы, которые используются в этом подходе, - это мозговой штурм, жужжание, сортировка по картам, консультативный комитет, конференции, проблемная клиника, ролевые игры, моделирование, целевые группы, семинары и так далее.

В организации существует много проблем, но некоторые проблемы невозможно решить путем обучения. После предварительного анализа потребностей, который дает возможные причины и решения, результаты должны быть проверены с участием соответствующего персонала организации, чтобы определить, является ли обучение подходящим действием для решения этой проблемы.

Разработка учебных программ. Это самая важная часть программы обучения после того, как была выявлена ​​потребность в обучении. Учебный план определяет, чему будут учить и как это будет преподавать. Он обеспечивает основу и основу обучения. Первый этап разработки учебной программы определяет, что будет преподаваться, то есть содержание обучения.

После определения потребностей в обучении и принятия решения об учебных мероприятиях как части решения необходимо провести анализ потребностей , чтобы определить требования к знаниям, навыкам и отношениям, а также недостатки в работе.Процедура анализа потребностей включает разбиение «проблемы обучения» на ее основные части на различных последовательных этапах для выявления и понимания важных компонентов на каждом этапе. В конечном итоге это приводит к определению и пониманию содержания обучения. Процесс анализа потребностей в обучении можно разделить на три отдельных аналитических этапа: анализ работы, анализ задач и анализ пробелов в знаниях и навыках.

А. Анализ работы. Анализ работы - это метод определения основных областей задач, в которых может потребоваться обучение (см. Рабочий лист JA).Он включает в себя разбиение работы на составляющие события или части. Этот анализ позволяет тренеру лучше понять, чем занимается сотрудник в организации. Анализ работы включает в себя «определение задачи» конкретной работы (Wentling, 1992). Методы, используемые при идентификации задач, включают анкету о вакансиях, собеседование, включенное наблюдение, выборку работы, аудит работы и обсуждение в малых группах. Следующие шаги могут помочь в завершении анализа работы:

1.Определите работу, которая будет предметом анализа. Это включает определение центра анализа работы. Он может включать всю работу группы сотрудников или только определенный сегмент их работы.

2. Подготовьте список задач, которые можно выполнить разными подходами и методами. Для определения рабочих задач можно использовать четыре подхода: (1) эксперты определяют и составляют список критических задач, (2) проводятся наблюдения и интервью с сотрудниками, (3) проводятся встречи с представителями группы, и (4) предварительный список задач составляет проверяется сотрудниками и их руководителями.

3. Проверьте задачи. Проект списка задач должен быть проверен экспертами, рабочими и руководителями в процессе анализа. Это можно сделать с помощью экспертной оценки, дискуссий в малых группах и интервью. После проверки задач готовится окончательный список рабочих задач.

4. Определите частоту. Рабочие и руководители могут заполнить форму, указав, как часто выполняется каждая задача в работе. Для количественной оценки интенсивности выполненной задачи можно использовать различные шкалы, такие как «редко», «иногда», «от недели к месяцу», «от дня к неделе» и «ежедневно».

5. Определите важность. Не все задачи одинаково важны для работы. Иногда выполняемая задача может быть очень важной. Поэтому рейтинг относительной важности полезен наряду с рейтингом частоты. Для определения относительной важности рабочих задач можно использовать такие шкалы, как «незначительно важно», «умеренно важно» и «чрезвычайно важно».

6. Оцените трудность обучения. Оценка сложности обучения - это еще один аспект анализа работы и задачи.Он показывает тренеру, как сотрудники воспринимают трудности, которые могут отличаться от собственного восприятия тренера. Для определения показателей сложности рабочих задач можно использовать такие шкалы, как «легкий», «умеренно сложный», «очень сложный» и «чрезвычайно сложный».

7. Подсчитайте общий балл. Это можно сделать, просто сложив баллы за частоту, важность и сложность обучения для каждой задачи. В столбце общего балла на листе указаны приоритетные задачи для обучения, если это учебные задачи.

8. Просмотрите результаты. Результаты анализа служебных задач следует обсудить с значимыми людьми в системе обучения, включая руководителей правительства, директоров программ и других лиц, заинтересованных в соответствующем обучении.

B. Анализ задачи. Результатом анализа работы является список общих рабочих задач, основанный на важности, сложности обучения и частоте выполнения задачи. Каждая задача сама по себе представляет собой сложный набор процедур, и поэтому требуется дальнейший анализ, чтобы выяснить, какой конкретный сегмент задачи имеет решающее значение при разработке программы обучения (см. Рабочий лист анализа задач).Для этого необходимо использовать метод, называемый анализом задачи, который похож на анализ работы.

Процедуры анализа задач включают подготовку пустой таблицы анализа задач, запись названия работы в верхней части каждого листа и последующее копирование. Каждая из этих форм будет использоваться для разбивки и анализа каждой из наиболее важных рабочих задач. Следовательно, необходимо записать одну важную задачу, определенную для обучения, на каждом из рабочих листов анализа задач и перечислить все составные части каждой задачи в соответствующем рабочем листе анализа задач.Далее следуют шаги, используемые для анализа работы, чтобы определить частоту, важность и сложность обучения для каждого шага задач. Затем оценка для каждой составляющей части заносится в столбец «Общая оценка», и результаты обсуждаются с заинтересованным персоналом в организации. Процессы анализа заданий и анализа задач похожи друг на друга, поэтому модель для обоих листов одинакова.

Важное различие между этими двумя этапами анализа состоит в том, что «анализ работы помогает нам определить основные блоки контента, которые нужно включить в обучение; анализ задач помогает нам понять, что составляет отдельный блок» (Wentling, 1992).Оба очень важны для процесса разработки учебной программы. Чему нужно учить и какие этапы процесса участвуют в этом анализе, и они составляют основные этапы разработки учебной программы.

C. Анализ пробелов в знаниях и навыках. Анализ пробелов в знаниях или навыках - это процесс определения потребностей в обучении отдельных сотрудников в отношении важных задач-этапов или компонентов задач, определенных для обучения (см. Рабочий лист анализа недостатков навыков).Анализ пробелов в навыках определяет, насколько квалифицированными или опытными являются отдельные сотрудники в этих задачах, этапах или компонентах, насколько люди отличаются от желаемой производительности и нуждаются ли они в обучении. Для тренера и слушателей было бы напрасной тратой ресурсов и разочарованием разрабатывать и проводить тренинги по темам и навыкам, в которых ученики уже обладают соответствующими навыками. Составляется приоритетный список задач, определенных для обучения, в соответствии с общим баллом анализа вакансий.Затем шаги или компоненты, которые были идентифицированы на каждом листе анализа задач, перечислены в листе анализа недостатка навыков. После этого проводится оценка каждого шагового компонента с точки зрения текущего уровня владения обучаемым по шкале от 1 до 5, как показано в легенде рабочего листа. Выявление шагов-компонентов, которые кажутся недостаточно эффективными, необходимо, потому что существует разрыв между желаемым и текущей ситуацией. После этого проводится обзор, чтобы подумать, можно ли уменьшить или устранить разрыв с помощью тренировок или тренировка является наиболее подходящим методом.Могут быть некоторые шаги-компоненты, для которых больше подходят меры, отличные от обучения. На этом этапе ключевой персонал, такой как профильные специалисты, руководители и эксперты по дополнительному обучению, должны обсудить результаты до завершения учебной программы. Это помогает определить различные точки зрения и избежать незамеченных ошибок или предубеждений при разработке учебных программ.

Анализ потребностей в обучении дает тренеру многое. Анализ определяет содержание обучения и то, насколько обучаемые испытывают недостаток в этом содержании, а последовательность задач обеспечивает последовательность учебной деятельности.

Рабочий лист анализа работы

Должность: Консультант по сельскому хозяйству

Задачи:

Выполненная частота a

Важность b

Трудность обучения b

Общий балл

Фокус

1.Надзор

4

3

1

8

...

2. Проведение обучения

4

3

3

10

да

3. Программы планирования

2

3

2

7

...

4. Научно-исследовательское исследование

2

2

1

5

...

.........

...

...

...

...

...

.........

...

...

...

...

...

.........

...

...

...

...

...

a 1 = редко

b 1 = Незначительное значение

c 1 = Easy

2 = Иногда

2 = Умеренно важная

2 = Умеренно сложный

3 = еженедельно-ежемесячно

3 = Чрезвычайно важно

3 = Очень сложно

4 = от дня к неделе

4 = Чрезвычайно сложно

5 = Ежедневно

Рабочий лист анализа задач

Должность: Консультант по сельскому хозяйству

Задача: Проведение обучения

Компоненты / ступеньки

Частота a

Важность b
Сложность c

Оценка обучения

Итого

Фокус

Установление раппорта

5

3

1

9

Введение в тему

Представляя тему

5

3

1

9

Поддерживающая последовательность

Поддержание зрительного контакта

Временное использование аудио / видео

5

3

4

12

да

Подведение итогов лекции

5

3

3

11

да

a 1 = редко

b 1 = Незначительное значение

c 1 = Easy

2 = Умеренно важная

2 = Умеренно важная

2 = Умеренно сложный

3 = еженедельно-ежемесячно

3 = Чрезвычайно важно

3 = Очень сложно

4 = от дня к неделе

4 = Чрезвычайно сложно

5 = Ежедневно

Рабочий лист анализа недостатка навыков

Должность: Консультант по сельскому хозяйству

Задача: Проведение лекций по обучению VEW

Ступени-комплектующие

Уровень владения

Уровень владения языком - это проблема?

Можно ли решить проблему обучением?

Установление раппорта

1 2 3 (4) 5

[]

[]

Введение в тему

1 2 (3) 4 5

[Y]

[Y]

Представляя тему

1 2 3 (4) 5

[]

[]

Поддерживающая последовательность

1 2 (3) 4 5

[]

[]

Поддержание зрительного контакта

1 (2) 3 4 5

[Y]

[Y]

Временное использование аудио / видео

1 (2) 3 4 5

[]

[]

Раздача раздаточных материалов

1 2 (3) 4 5

[Y]

[N]

.........

1 2 3 4 5

[]

[]

Подведение итогов лекции

(1) 2 3 4 5

[Y]

[Y]

1 = Невозможно выполнить совсем
2 = Может выполнить менее половины задачи
3 = Может выполнить более половины, но менее всего
4 = Может выполнить все, но не может выдержать график
5 = Могу выполнить в срок

Выбор метода обучения

Программа обучения имеет больше шансов на успех, если ее методы обучения тщательно выбраны.Метод обучения - это стратегия или тактика, которую тренер использует для передачи содержания, чтобы обучаемые достигли цели (Wentling, 1992). Выбор подходящего метода обучения, возможно, является наиболее важным шагом в учебной деятельности после определения содержания обучения. Существует множество методов обучения, но не все они одинаково подходят для всех тем и во всех ситуациях. Для достижения цели обучения инструктор должен выбрать наиболее подходящий метод обучения для содержания, чтобы вовлечь обучаемых в процесс обучения.При выборе метода обучения учитываются четыре основных фактора: цель обучения, содержание, обучаемые и практические требования (Wentling, 1992). Согласно Бассу и Вогану (1966), методы тренировки следует выбирать на основе того, в какой степени они обеспечивают следующее:

1. Обеспечьте активное участие учащихся.
2. Помогите учащимся перенести полученный опыт от обучения в рабочую ситуацию.
3. Предоставьте учащимся информацию о результатах их попыток совершенствоваться.
4. Предоставьте учащимся некоторые средства для подкрепления их правильного поведения.
5. Предоставьте учащимся возможность попрактиковаться и повторить при необходимости.
6. Мотивируйте учащихся повышать свою успеваемость.
7. Помогите учащимся повысить их готовность к изменениям.

Эти критерии указывают на то, что один метод обучения не отвечает целям программы обучения.

Тренеру доступны различные методы обучения.К наиболее часто используемым методам относятся:

1. Инструкторская презентация. Преподаватель устно представляет новую информацию слушателям, обычно в форме лекции. Презентация инструктора может включать лекцию в классе, семинар, практикум и т.п.

2. Групповое обсуждение. Тренер ведет группу обучаемых в обсуждении темы.

3. Демонстрация. Тренер показывает правильные шаги для выполнения задачи или показывает пример правильно выполненной задачи.

4. Назначенное чтение. Тренер дает слушателям задания по чтению, которые содержат новую информацию.

5. Упражнение. Тренер ставит задачи для решения на бумаге или в реальных ситуациях, связанных с темой тренинга.

6. Пример из практики. Инструктор дает слушателям информацию о ситуации и направляет их для принятия решения или решения проблемы, связанной с ситуацией.

7. Ролевая игра. Стажеры разыгрывают реальную жизненную ситуацию в учебной среде.

8. Полевой визит и ознакомительная поездка. Стажерам предоставляется возможность наблюдать и взаимодействовать с решаемой проблемой или приобретаемыми навыками.

Когда этап планирования учебной программы завершен, пора внедрять курс. Осуществление - это момент, когда тренер активирует план обучения, или это процесс введения программы обучения в действие.

Первый шаг к реализации программы обучения - это публичность. Большинство хорошо зарекомендовавших себя учебных центров разрабатывают учебные брошюры, содержащие описания курсов, готовят годовой календарь возможностей обучения и заблаговременно информируют заинтересованные организации, агентства или департаменты о своих планах обучения. После того, как учебный центр и заинтересованные организации соглашаются проводить обучение, следующим шагом является организация доступных ресурсов, таких как достаточные средства для курса и помещения для питания, проживания, транспорта и отдыха.Все эти ресурсы должны хорошо управляться и координироваться для бесперебойной работы программы.

Оценка - это процесс определения актуальности, эффективности и воздействия деятельности в свете ее целей. При оценке программы дополнительного обучения необходимо учитывать, что большинство учебных мероприятий существует в более широком контексте проектов, программ и планов. Таким образом, Raab et al. (1987, стр. 5) определяют оценку обучения как «систематический процесс сбора информации для учебной деятельности и о ней, которую затем можно использовать для принятия решений и оценки актуальности и эффективности различных компонентов обучения."

Киркпатрик (1976) предложил четыре критерия для оценки программ обучения: (1) реакция, (2) обучение, (3) поведение и (4) результаты. Каждый критерий используется для измерения различных аспектов тренировочной программы. . Реакция измеряет, насколько обучаемым понравилась программа с точки зрения содержания, методов, продолжительности, инструкторов, возможностей и управления. Обучение измеряет навыки и знания обучаемых, которые они смогли усвоить во время обучения. Поведение касается того, в какой степени обучающиеся смогли применить свои знания в реальных полевых ситуациях. Результаты касаются ощутимого воздействия программы обучения на отдельных лиц, их рабочую среду или организацию в целом.

Типы оценки

На основе измерения времени оценка может быть классифицирована как (1) формирующая оценка и (2) итоговая оценка. Формирующая оценка включает сбор релевантных и полезных данных во время проведения программы обучения.Эта информация может выявить недостатки и непредвиденные результаты и полезна при пересмотре плана и структуры программ обучения в соответствии с потребностями ситуации. Итоговая оценка проводится в конце программы и дает общую оценку ее эффективности в отношении достижения целей и задач.

Raab et al. (1987), однако, разделил оценку на четыре основных типа: (1) оценка для планирования, (2) оценка процесса, (3) окончательная оценка и (4) оценка воздействия.

Анализ для планирования предоставляет информацию, на основе которой принимаются решения по планированию. Содержание и процедуры обучения (методы и материалы) обычно планируются на этом этапе, чтобы выбрать или направить разработку учебных пособий и стратегий. Оценка процесса проводится для обнаружения или прогнозирования дефектов в процедурном дизайне обучающей деятельности на этапе реализации (Raab et al., 1987). В рамках этого процесса систематически отслеживаются ключевые элементы учебной деятельности, выявляются проблемы и предпринимаются попытки исправить ошибки до того, как они станут серьезными.Оценка процесса периодически проводится на протяжении всего периода действия программы.

Окончательная оценка проводится для определения эффективности программы обучения после ее завершения. Цели окончательной оценки состоят в том, чтобы определить степень, в которой были достигнуты желаемые преимущества и цели, а также причины неудач, если таковые имеются. Оценка воздействия оценивает изменения в поведении на рабочем месте в результате усилий по обучению.Он обеспечивает обратную связь от стажеров и руководителей о результатах обучения. Он измеряет, насколько обучение соответствовало изменению поведения участников в реальных жизненных ситуациях.

Бахал Р., Суонсон Б. Э. и Фарнер Б. Дж. (1992). Человеческие ресурсы в области распространения сельскохозяйственных знаний: всемирный анализ. Индийский журнал дополнительного образования, 28 (3, 4), 1-9.

Басс, Б. М. и Воган, Дж. А. (1966). Обучение на производстве: Управление обучением. Belmont, CA: Wadsworth Publishing.

Дахама, О. П. (1979). Расширение и социальное обеспечение сельских жителей. Нью-Дели: Рам Парсад и сыновья.

Элам, С. (1971). Подготовка учителей на основе результатов: каково состояние дел. Вашингтон, округ Колумбия: AACTE.

Флиппо, Э. Б. (1961). Принципы управления персоналом. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Халим А. и Али М. М. (1988). Администрирование и управление программами обучения. Bangladesh Journal of Training and Development, 1 (2), 1-19.

IRRI. (1990). Руководство по целям выполнения курсов по обучению и передаче технологий. Манила: Международный научно-исследовательский институт риса.

Джусиус, М. Дж. (1963). Управление персоналом (5-е изд.). Хоумвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин.

Киркпатрик Д. (1976). Оценка обучения. В Р. Л. Крейге (ред.), Справочник по обучению и развитию. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Линтон, Р. П., и Пэрик, У. (1990). Тренинг для развития. Западный Хартфорд, Коннектикут: Kumarian Press.

Мэлоун В. М. (1984). Сервисное обучение и повышение квалификации персонала. В Б. Е. Свансоне (ред.), Расширение сельского хозяйства: Справочное руководство. Рим: ФАО.

МакГи У. и Тайер П. У. (1961). Обучение бизнесу и промышленности. Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.

Рааб, Р. Т., Суонсон, Б. Э., Вентлинг, Т.L., & Dark, C.D. (ред.). (1987). Руководство для тренера по оценке. Рим: ФАО.

Рама Б. Р., Этлинг А. В. У. и Боуэн Б. Э. (1993). Обучение фермеров и вспомогательного персонала. В Р. К. Саманта (ред.), Стратегия расширения сельскохозяйственного развития в 21 веке. Нью-Дели: Mittal Publications.

Роджерс Ф. Э. и Олмстед А. Г. (1957). Надзор за консультационной службой кооператива . Мэдисон, Висконсин: Национальный центр сельскохозяйственных знаний для углубленных исследований.

Суонсон, Б. Э., Фарнер, Б. Дж., И Бахал, Р. (1990). Текущее состояние распространения сельскохозяйственных знаний во всем мире.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *