Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации: Проект по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Грандтекс»

Содержание

Пути совершенствования корпоративной культуры организации



В статье рассмотрены различные подходы к определению понятия корпоративная культура. Сформулированы и предложены современные способы совершенствования корпоративной культуры организации, которые повышают как общие показатели эффективности деятельности предприятия, так и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. Разработан проектный метод совершенствования корпоративной культуры организации.

Ключевые слова: корпоративная культура организации, организационная культура, стратегия развития, ценности.

Значение корпоративной культуры очень велико, именно поэтому ее все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации [5, c. 13].

На сегодняшний день имеется множество исследований в области формирования, поддержания и преобразования корпоративной культуры. Прогрессивные взгляды по вопросу формирования корпоративной культуры организации представлены в трудах таких ученых, как В. А. Спивак, М. Х. Мескон, О. С. Виханский.

Представляется важным осуществить анализ такого понятия, как «корпоративная культура», которое в настоящее время имеет множество вариаций. В работах В. Р. Веснина представлены оригинальные выводы о сущности понятия «корпоративная культура». Данный исследователь определяет корпоративную культуру не только как идеологию и философию управления, но и ценностные ориентации, распоряжения и нормы, находящиеся в основе отношений внутри организации, а также за её пределами.

Ю. Г. Семенов считает, что корпоративная культура — это «упорядоченная совокупность производственных, духовных и моральных достижений людей» [4, c. 23].

О. В. Ромашов дал наиболее полное определение корпоративной культуры: «Корпоративная культура — это комплекс важных предположений, которые принимаются членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, дающий людям направления их действия и поведения» [7, c. 35].

Формирование деловой культуры организации существенно зависит от конкретной страны, где находится предприятие, и чьи граждане на нем работают. Причем, российский опыт не отличается успешностью: медлительность и противоречивость изменений отмечают многие исследователи трансформационных процессов. Основные проблемы модернизации связаны с тем, что реформаторами не учитываются особенности российской культуры, ее национальные ценности.

В связи с перечисленными проблемами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры организации.

Основная цель проекта совершенствования корпоративной культуры организации — реинжениринг текущего состояния корпоративной культуры организации. Повышение корпоративной культуры организации рекомендуется проводить проектным методом.

Проект предполагает выполнение следующих этапов:

 Анализ качества и уровня развитости текущего состояния корпоративной культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес — среды.

 Анализ вектора развития корпоративной культуры с учетом требований внутрикорпоративной и внешней среды.

 Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры компании.

 Выявление возможных направлений совершенствования корпоративной культуры компании.

 Создание документа «Корпоративное руководство».

 Стратегия внедрения усовершенствованной корпоративной культуры.

Выполняемые мероприятия в рамках проекта:

ПЕРВЫЙ ЭТАП. Разработка инструментария проекта включает следующие элементы:

1.1 Инвентаризация опыта (методы анкетирования, тестирования).

1.2 Разработка и применение таких методов исследования, как тестирование, анкетирование, интервью.

  1. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании.

2.1. Проведение внутрикорпоративных интервью, обработка и анализ полученных данных, подготовка отчетов.

2.2.1. Согласование структуры выборки, времени и формата интервью.

2.2.2. Формирование и инструктаж рабочей группы, совещания и тренинги

2.2.3. Проведение анкетирования, обработка и анализ данных анкетирования.

  1. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес — средой.

3.1. Формирование экспертной группы (представители организаций –клиентов, партнеров, конкурентов).

3.2. Проведение внешних экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных.

  1. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры организации.

4.1. Проведение формализованного экспертного опроса руководителей и персонала Компании.

4.2. Обработка полученных опросов принятыми в социологии методами.

  1. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

ВТОРОЙ ЭТАП. Разработка проекта совершенствования корпоративной культуры. Этот этап необходимо разбить на самостоятельные разделы:

Раздел 2.1 Разработка концепции развития корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры организации состоит из следующих фаз:

1) Разработка модели корпоративной культуры, предусматривающая реализацию приоритетов и принципов развития предприятия.

2) Описание методов преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели.

3) Описание приоритетов идеальной модели корпоративной культуры.

4) Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям.

Раздел 2.2. Использование ряда инструментов и методов, необходимых для этапа апробации основных положений концепции развития корпоративной культуры.

Для проведения обсуждения содержательной части концепции необходимо применить следующие виды инструментов: 1) Холл-тест — качественно-количественный метод исследования, позволяющий качественно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные продукты, опыт знакомства или использования которых у аудитории отсутствует. 2)Обсуждение бренд-гайда корпоративной культуры. Применение данного инструмента использовать креативный и творческий потенциал вовлеченной и активной части коллектива.

Таким образом, в настоящее время существует ряд факторов, негативно сказывающихся на формировании корпоративной культуры организации. Что в свою очередь отражается на результатах эффективности деятельности любого предприятия. В связи с этим появляется необходимость изучения теоретических и практических основ корпоративной культуры, а также формирования и внедрения концепции, повышающей уровень корпоративной культуры организации.

Литература:

1. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. — 407 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. — 2-е изд., — М.: Гардарики, — 2005. — 296 с.

3. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. — М.: Магистр Издательство, 2015. — 655 с.

4. Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. — 2015. — № 23. — С. 23–26.

5. Зверева Т. В. Функции корпоративной культуры / Т. В. Зверева // Инженерный вестник Дона. — 2009. — С. 13–18.

6. Мескон М. Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. — 3-е изд. — Москва [и др.]: Вильямс, 2012. — 665 с.

7. Ромашов, О. В., Социология и психология управления: учеб.пособ. для вузов / О. В. Ромашов. — М.: Изд-во «Экзамен», 2006. — 473 с.

8. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак — СПб.: Питер, 2001. — 352 с.

Основные термины (генерируются автоматически): корпоративная культура, корпоративная культура организации, корпоративная культура компании, текущее состояние, идеальная модель, формирование, этап.

Проект совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Карачевмолпром»

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива.

Актуальность темы исследования связана с тем, что в современном мире корпоративная культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества. Корпоративная культура задает ориентиры управления организацией, социально-трудовым отношениям, формирует и стимулирует организационно-управленческие, производственно-хозяйственные и социально-политические отношения.

В нашей стране роль корпоративной культуры явно недооценивается. Эксперты группы «Русконсалт» считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании - 20% к 80%, западные - 70% к 30%, восточные - 90% к 10%.

Актуальность темы исследования определяется возможностью использования проектного подхода в развитии корпоративной культуры,

Цель исследования: разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации (на примере ЗАО «Карачевмолпром»).

Поставленная цель предопределила следующие основные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты проектной деятельности в направлении совершенствования корпоративной культуры предприятия;

- провести комплексный анализ деятельности ЗАО «Карачевмолпром»

- оценить эффективность корпоративной культуры ЗАО «Карачевмолпром»

- на основе проведённого исследования разработать проект совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Карачевмолпром»;

-  оценить социально-экономическую программу эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом дипломного исследования выступает деятельность ЗАО «Карачевмолпром»

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, которые формируются в процессе разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Методологическую базу составили следующие методы: аналитический, статистический, анкетирования, выборочный, метод познания и другие методы исследования.

Информационную базу исследования составили научные работы  Э. А. Сидельника, Н. И. Хмельницкой, А. Ю. Мешкова, Г. А. Шишковой, И. В. Мишуровой и других ученых, нормативно-правовые и локальные акты, публикации периодической печати, документы предприятия.

 

 

эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. На таких методах и средствах основана методология проектного менеджмента.

В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектами, проектный менеджмент, менеджмент проектов, проектное управление.

Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер.

Национальный российский стандарт в области управления проектами (НТК – Национальные требования к компетенции) дает самую краткую формулировку: «Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во времени и связанная с потреблением ресурсов».

Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются такие особенности проекта, как комплексность задач и работ, четкая ориентация этого комплекса на достижение определенных целей и ограничения по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие признаки проекта:

- направленность на достижение конкретных целей;

- координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ;

- ограниченность ресурсов, в том числе временного;

- неповторимость и уникальность.

Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса можно сослаться на реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра – разработкой программного обеспечения. Методология управления проектами применима для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать адекватные ситуации методы, подходы, средства и инструменты.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения и разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть возможные последствия. Моделирование и системный анализ играют решающую роль в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности, например, могут быть: невозможность определения точных сроков выполнения исследовательских работ; нестабильность в поставках материалов в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в гос. программе. Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что раньше не имело смысла, сейчас с внедрением компьютеров в хозяйственную деятельность, стало возможным. Раньше вопрос стоял таким образом: зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство извне неизбежно сделает этот план ненужной бумажкой через несколько дней? Теперь же, имея системную модель проекта, менеджер получает возможность постоянно анализировать происходящие в проекте изменения и иметь детальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

«Тремя китами» эффективного управления проектами являются:

Концепция жизненного цикла;

Концепция команды проекта;

Концепция финансирования.

Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходимости организации единого неразрывного процесса достижения цели проекта.

Концепция команды проекта предполагает построение единой организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.

Концепция финансирования проекта призвана обеспечить соответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству выполнения работ.

1.2 Роль и значение корпоративной культуры в  деятельности российских и международных компаний

Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития.

Одни ученые исследуют и анализируют особенности национальных управленческих стилей и культур: японской, американской, немецкой, британской и проч., выявляя в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Так появляются модели шведского демократического стиля управления, британского - прагматичного, французского - централизованного и т.д.

Другие исследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения размеров и типа деятельности компании, выявляя общие закономерности управления. Например, стиль управления в компаниях, которые внедряют нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан на совершенно других принципах.

Существует еще одно - радикальное  мнение. Суть его в том, что корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутри компании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов.

Можно сказать, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Таким образом, появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особенность в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте (рисунок 1.1).

 

Рисунок 1.1 - Особенности российской культуры

1. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.  От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

2. Иная особенность связана с традиционным для российской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие “семья” у нас не стандартное, оно, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к “семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип” начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

4. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и креативности. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”. В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”. Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты.

Встречаются бизнес-организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной литературе неудачная попытка компании «МакДональдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушия компании «МакДональдс» не прижился на почве русской культуры.

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ АВИАКОМПАНИИ «ЯКУТИЯ» НА МАТЕРИАЛЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ АВИАКОМПАНИИ «ЯКУТИЯ» НА МАТЕРИАЛЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная статья

Виниченко В. А.1, *, Мартынов А.С.2

1, 2 Северо-Восточный федеральный университет, Якутск, Россия

* Корреспондирующий автор (vera_vinichenko[at]mail.ru)

Аннотация

Конкурентный рынок регулирует поведение коммерческих организаций, диктует своим участникам «жесткие» условия выживания. В этих непростых обстоятельствах руководству компании важно уделять внимание всем элементам внутренней среды предприятия, особенно  корпоративной культуре, которая представляет собой значимый фактор, играющий влиятельную роль в процессе достижения поставленных целей, запланированных показателей и производственных нормативов. Сильная культура повышает эффективность деятеьности компании, положительно сказывается на производительности труда персонала, укрепляет единство трудового коллектива. Корпоративная культура является сложной, комплексной системой, требующей в некоторых случаях конкретных корректировок, мероприятий по своему развитию и совершенствованию. В рамках статьи представлены результаты исследования корпоративной культуры авиакомпании «Якутия», национального перевозчика Республики Саха (Якутия). Для анализа и оценки культуры предприятия использовались такие методы, как наблюдение, опрос сотрудников, SWOT-анализ. На основе собранной информации разработан PR-проект, направленный на совершенствование корпоративной культуры данной организации. Исследование показало, что авиакомпания уделяет много внимания формированию корпоративного духа, объединяющего людей и мотивирующего к лучшим показателям работы. Но наряду с сильными сторонами, имеются и слабые места в организации. В целях дальнейшего развития корпоративной культуры авиапредприятия предлагается осуществить несколько предложений, включающих проведение деловых игр и тренингов, создание «Coffee Lounge»-зоны, интерактивной площадки «Банк Идей», увеличение количества участников программы корпоративных тарифов. Реализация PR-проекта будет способствовать улучшению рабочей деятельности, повышению уровня сплоченности трудового коллектива, появлению положительных изменений в микроклимате компании.

Ключевые слова: корпоративная культура; авиакомпания; организация; проект; совершенствование;  управление.

IMPROVING CORPORATE CULTURE OF YAKUTIA AIRLINE ON MATERIAL OF EMPIRICAL RESEARCH

Research article

Vinichenko V.A.1, *, Martynov A.S.2

1, 2 North-Eastern Federal University, Yakutsk, Russia

* Corresponding author (vera_vinichenko[at]mail.ru)

Abstract

A competitive market regulates the behavior of commercial organizations, dictating harsh conditions of survival to its participants. Under these difficult circumstances, it is important for company management to pay attention to all elements of the internal environment of an enterprise, especially the corporate culture, which is a significant factor that plays an influential role in the achievement of goals, planned indicators, and production standards. A strong culture increases the efficiency of the company’s activities, has a positive effect on staff productivity, strengthens the unity of the workforce. Corporate culture is a complex, integrated system, requiring in some cases specific adjustments, measures for its development and improvement. The article presents the results of a study of the corporate culture of the Yakutia airline, the national carrier of the Republic of Sakha (Yakutia). Such methods as observation, employee interviewing, and SWOT analysis were used to analyze and evaluate the culture of the enterprise. Based on the information collected, a PR project was developed aimed at improving the corporate culture of this organization. The study showed that the airline pays much attention to the formation of a corporate spirit that unites people and motivates for better performance. But along with strengths, there are weaknesses in the organization. In order to further develop the corporate culture of the airline, the authors propose to implement several proposals, including conducting business games and training, creating a “Coffee Lounge” zone, an interactive “Bank of Ideas” platform, and increasing the number of participants in the corporate tariff program. The implementation of the PR project will help to improve work activities, increase the level of cohesion of the labor collective, and the appearance of positive changes in the microclimate of the company.

Keywords: corporate culture; airline; organization; project; improvement; control.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях конкурентного рынка корпоративная культура организации играет большую роль в достижении успеха и результативности деятельности, эффективно управляет бизнес-процессами в целом, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. В системе управления предприятием корпоративная культура является ключевым фактором в процессе формирования сплоченного трудового коллектива и в ходе внедрения организационных изменений. Кроме того, это стратегически важный инструмент менеджмента компании, мобилизующий структурные подразделения предприятия и его работников на достижение общих целей и решение задач.

В связи с этим, развитие корпоративной культуры отечественных предприятий является для исследователей значимой проблемой, вызывающей неподдельный интерес. Как показывает мониторинг научных публикаций, изучению данного вопроса посвящено немалое количество работ. Проблема представлена в трудах таких авторов, как Е.А. Выходцева, О.Н. Гримашевич, С.А. Жданов, Т.В. Зверева, Р.М. Исмагилов, А.А. Кузнецов, Е.В. Михальченко, Е.М. Смирнова, А.В. Унылова,  И.А. Урмина, И.М. Федорова, М.Г. Хасянова, Г.Е. Шевелев, И.Л. Шевченко, и др.

В целом, большинство авторов рассматривают теоретические аспекты корпоративной культуры организации, а представление результатов эмпирических исследований сравнительно мало. Это объясняется сложностью изучения внутренней среды предприятия. Ведь визуально можно наблюдать только внешние проявления корпоративной культуры, а внутренние − идеи, отношения, ценности, верования – изучаются посредством специальных методик, проведения опросов персонала компании.

Кроме того, анализ научных материалов показывает, что количество публикаций, посвященных исследованию корпоративной культуры авиапредприятий буквально наперечет. На основании этого, мы определим цель нашей статьи: установить особенности корпоративной культуры  авиакомпании «Якутия» и разработать пути ее совершенствования. Объект исследования − корпоративная культура авиакомпании «Якутия»». Предмет исследования – содержание элементов корпоративной культуры организации.

В современной теории и практике менеджмента понятие «корпоративная культура» определяется весьма различно. Например, корпоративная культура рассматривается как:

– «система ценностей, принципов деятельности, убеждений и норм поведения, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, достижение целей и задач деятельности организации, авторитет организации, ее привлекательность для сотрудников и окружающего мира, определенные модели или шаблоны поведения в процессе повседневной профессиональной деятельности сотрудников организации» [1];

– «комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, отношений и способов ведения деятельности, обусловливающих её индивидуальность» [2];

– «набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками корпорации и получающих выражение в заявляемых корпоративных ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий» [3].

Мы придерживаемся точки зрения С.А. Михайлиной [4, С.18], которая рассматривает корпоративную культуру как «комплекс  тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются  в  ходе  совместной  деятельности  членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли».

М.М. Корсакова [5] считает, что корпоративная культура включает следующие компоненты: представление о миссии организации; ценностные установки;       модели поведения; стиль руководства организацией; действующая система коммуникации; нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами; пути разрешения конфликтов; принятые в организации традиции и обычаи; символика организации. При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами.

Cуществуют ключевые факторы [6], оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры организации: личность руководителя; сфера бизнеса, особенности технологии; нормы и требования среды; этап развития предприятия.

В настоящее время корпоративная культура организации выполняет следующие функции: во-первых, отвечает за формирование позитивного имиджа организации, отличающего ее от других; во-вторых, обеспечивает развитие чувств солидарности, сплоченности и единства работников организации; в-третьих, способствует усилению социальной устойчивости и вовлеченности работников в деятельность организации.  Таким образом, она является интеграционным звеном в системе управления предприятиям.

Корпоративная культура организации классифицируется специалистами по разным признакам и критериям. Мы ориентировались в работе на следующую классификацию американского социолога С. Ханди [7]:

  1. «Культура власти» предполагает концентрацию управления в руках группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль, низкий уровень бюрократизации;
  2. «Культура ролей» включает высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами;
  3. «Культура задач» характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственно решающих круг задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, в зависимости от их компетентности, высоких профессиональных качеств, способности работать на результат;
  4. «Культура индивидуальностей» формируется на предприятиях, где считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких организаций.

К методам формирования и совершенствования корпоративной культуры  относят создание организационных документов; введение поведенческих норм и стиль общения руководства с подчиненными; корректировку внешней атрибутики; создание историй, мифов и легенд; поставленные задачи и запланированные показатели; разработку социальных программ; образ поведения высшего руководства. А.Ю. Мешков [8] выделяет такие методы формирования корпоративной культуры, как использование формального и неформального лидерства; организационные (управленческие) методы; методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников организации; методы образования.

В своей работе мы изучали корпоративную культуру авиакомпании «Якутия» [9], которая является национальным авиаперевозчиком Республики Саха (Якутия). Головной офис авиакомпании располагается в г. Якутск. Основными аэропортами базирования являются авиатранспортные узлы в городах Якутск, Москва (Внуково) и Краснодар. Представительства расположены более чем в 40 различных городах России и зарубежья. По объемам перевозок «Якутия» входит в двадцатку крупнейших авиакомпаний России.

Предприятие играет значительную роль в социально-экономическом развитии региона за счет обеспечения авиационной подвижности населения и поддержания деловых, туристических и культурных связей республики с субъектами РФ и иностранными государствами. Воздушные суда авиакомпании выполняют регулярные и чартерные полеты  по всей республике, в города Дальневосточного федерального округа, центральные регионы России, страны СНГ, Юго-восточной Азии и дальнего зарубежья.

Авиакомпания «Якутия» на высоком уровне представляет уникальную якутскую школу летного и инженерно-технического состава, который высоко ценится среди профессионалов авиации. В феврале 2017 г. журнал «Forbes» впервые опубликовал рейтинг лучших зарубежных и российских воздушных перевозчиков, которые осуществляют полеты над территорией Российской Федерации. Авиакомпания «Якутия» вошла в первую десятку (8 место). Для оценки качества были взяты за основу результаты исследования «Сервис в российском небе» агентства «Аэропорт», а также еще одна составляющая – пунктуальность.

Для анализа и оценки корпоративной культуры авиакомпании «Якутия» мы использовали следующие методы: определение типа корпоративной культуры с использованием классификации С. Ханди, методы наблюдения и опроса, SWOT-анализ. Процесс диагностики корпоративной культуры авиапредприятия производился в апреле 2017 года, в ходе которого были опрошены 50 сотрудников. Нас интересовали следующие аспекты деятельности компании: организация работы, осуществление руководства, поощрение и контроль работающих.

В ходе анализа текущего состояния корпоративной культуры авиакомпании,  мы выяснили, что работа по ее формированию была начата с первых лет существования предприятия, в рамках которой руководство всегда поддерживало инициативу сотрудников, прилагало много усилий по решению социальных вопросов. Компания характеризуется  достаточно развитой корпоративной культурой, по своему типу относится к «культуре задачи», но имеет как свои сильные, так и слабые стороны. SWOT-анализ позволил их конкретизировать.

К сильным сторонам мы отнесли: наличие миссии, корпоративной символики, логотипа, корпоративного кодекса, издание корпоративной печатной продукции (календарь, журнал, буклет, блокнот, листовка), наличие фирменных сувениров. В компании введена единая фирменная униформа для сотрудников, которым оказывается социальная поддержка. Персонал компании отличает высокая квалификация. В компании проводится много  корпоративных мероприятий. Обо всех организационных новостях сотрудники узнают своевременно благодаря современному информационному обеспечению.

Слабые стороны включают низкий уровень взаимодействия между сотрудниками, недостаточную мотивацию персонала, недоверие к руководству компании, наличие конфликтных ситуаций между функциональными отделами компании. Мы выяснили, что оплата труда производится независимо от стажа и опыта работы, что демотивирует персонал, свидетельствует о несовершенстве системы мотивации сотрудников.

К возможностям мы предлагаем отнести согласование целей между сотрудниками; обсуждение и формулирование правил и процедур взаимодействия; принятие совместных решений по текущим проблемам авиакомпании;  совершенствование системы мотивации; налаживание правильного взаимодействия сотрудников при помощи обсуждения межфункциональных проблем на совещаниях; укрепление  доверия  к руководству, упрочение обратной связи  с аппаратом управления компании.

Используя выявленные нами возможности можно скорректировать слабые стороны корпоративной культуры, предотвратить различные угрозы, среди которых мы выделили снижение производительности и качества труда, возникновение большего числа конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, ухудшение социально-психологической атмосферы внутри компании, большую текучесть кадров из-за специфики компании, нехватку квалифицированных кадров, включая летный состав.

Для решения вышеуказанных проблем мы предлагаем реализовать разработанный нами PR-проект по совершенствованию корпоративной культуры авиакомпании «Якутия», который должен решать следующие задачи [10]: направленность на сплоченность коллектива; определение точек соприкосновения коллективных и индивидуальных интересов; мобилизация творческих сил коллектива для достижения поставленных перед ними целей, улучшение человеческого капитала. Для начала мы разработали концепцию, сформулировали цели проекта. Далее мы наметили ряд мероприятий и акций, которые посодействуют развитию культуры организации. Рассмотрим их подробнее.

В целях укрепления внутренних коммуникаций, обеспечения эффективного взаимодействия, организации совместной работы, формирования положительных взаимоотношений между сотрудниками мы рекомендуем регулярно использовать деловые игры. Они представляет собой способ обучения через проживание специально смоделированной ситуации, позволяющей раскрыть и закрепить необходимые в работе знания, умения и навыки. Деловые/ролевые игры проводятся во многих крупнейших авиакомпаниях «Аэрофлот» и «S7», аэропортах «Пулково», «Домодедово» и «Шереметьево». Опыт показывает, что от успешной реализации деловой игры уровень профессионально-коммуникативной компетентности и вовлечения в работу сотрудников возрастает.

В целях коррекции профессиональной деформации сотрудников, развития навыков общении, системы отношений личности, оптимизации морально-психологического климата в компании мы рекомендуем использовать психологический тренинг, который представляет собой форму активного обучения навыкам поведения и развития личности. В тренинге участнику предлагается проделать те или иные упражнения, ориентированные на развитие или демонстрацию психологических качеств или навыков. К тому же их проведение будет способствовать повышению компетентности в общении, приобретению знаний о корпоративной культуре организации, формированию умений внимательного слушания собеседника, перцептивных способностей человека.

Кроме того, для снижения уровня разобщенности, повышения сплоченности коллектива, укрепления корпоративных связей мы советуем создать в главном здании «Coffee Lounge»-зону, где работники смогут себе позволить с комфортом пообедать или выпить кофе. Такая зона позволит сотрудникам из разных отделов встречаться чаще и обсуждать производственные вопросы в неконфликтной комфортной среде, что будет способствовать налаживанию оптимальных связей и межличностных коммуникаций в трудовом коллективе.

Для развития доверительных взаимоотношений между руководством компании и подчиненными, поощрения инициативности, выявления творческих способностей сотрудников компании мы предлагаем организовать постоянно действующую интерактивную площадку «Банк Идей» для сбора предложений сотрудников, которая позволит скорректировать внутренний микроклимат компании в положительную сторону. В результате работы данной площадки ежемесячно будет производиться выбор лучшей идеи, автора которой ждет награждение ценным призом, а также обязательное участие в проектной группе по реализации идеи.

В ходе исследования корпоративной культуры мы выяснили, что некоторым специалистам компании присущ низкий уровень мотивации, хотя руководство организации старается морально (почетные грамота и звания, благодарственное и поздравительное  письма) и материально (денежная премия, ценный подарок, единовременная выплата, корпоративный тариф) стимулировать сотрудников. Для совершенствования системы мотивации сотрудников мы предлагаем увеличить количество участников программы корпоративных тарифов, т.е. предоставлять воззможность авиаперелета не только для матери, отца и детей сотрудника, но и для братьев и сестер.

Авиакомпания «Якутия» как одна из лучших компаний страны должна обладать сильной корпоративной культурой. И реализация нашего проекта поможет в достижении данной цели. В этом случае можно будет наблюдать повышение результативности деятельности, увидеть улучшение производственных показателей, признаки развития и совершенствования корпоративной культуры, рост уровня сплоченности трудового коллектива и улучшение внутреннего психологического микроклимата. 

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

Список литературы / References

  1. Задворная О. Л. Формирование и развитие корпоративной культуры медицинских организаций / Задворная О. Л., Алексеев В. А., Борисов К.Н. // Модернизация. Инновации. Развитие. − 2016. − Т.7. − №3. − С. 142−149.
  2. Исмагилов Р. М. Совершенствование корпоративной культуры организации в условиях функционирования системы менеджмента качества / Исмагилов Р. М. // Омский научный вестник. − 2012. − №5 (112). − С. 80−83.
  3. Шевченко И. Л. Совершенствование корпоративного управления в российских компаниях через развитие корпоративной культуры / Шевченко И. Л. // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». − 2015. − Т.9. − №4. − С. 96−102.
  4. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дис….канд. фил. наук: 00.11: защищена 20.03.13: утв.14.03.13. / Михайлина Светлана Анатольевна. − М, 2013. − 27 с.
  5. Корсакова М. М. Моделирование и развитие корпоративной культуры / Корсакова М. М. // Менеджмент сегодня. − 2012. − № 6. − С. 388−396.
  6. Пряжникова Е. Ю. Психология труда / Пряжникова Е. Ю. − М.: Юрайт, 2014. − 528 с.
  7. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / Макеев В. А. − М., 2015. − 248 с.
  8. Мешков А. Ю. Группы методов формирования корпоративной культуры / Мешков А. Ю. // Вестник ЮУрГУ. Серия «Образование. Педагогические науки». − 2014. − Том 6. − №4. − С. 92-102.
  9. Сайт АО «Авиакомпания Якутия» [Электронный ресурс]. − URL: http://www.yakutia.aero (дата обращения: 25.11.2019).
  10. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний [Электронный ресурс] / Гудкова Т. В. − URL: http:// znanium.com/catalog.php.bookinfo=533712 (дата обращения: 20.11.2019).

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Zadvornaya O. L. Formirovanie i razvitie korporativnoj kul`tury` medicinskix organizacij [Formation and development of the corporate culture of medical organizations] / Zadvornaya O. L., Alekseev V.A., Borisov K. N. // Modernizaciya. Innovacii. Razvitie. − 2016. − V.7. − №3. − P. 142−149. [in Russian]
  2. Ismagilov R. M. Sovershenstvovanie korporativnoj kul`tury` organizacii v usloviyax funkcionirovaniya sistemy` menedzhmenta kachestva [Improving the corporate culture of the organization in the functioning of the quality management system] / Ismagilov R. M. // Omskij nauchny`j vestnik. − 2012. − №5 (112). − P. 80−83. [in Russian]
  3. Shevchenko I. L. Sovershenstvovanie korporativnogo upravleniya v rossijskix kompaniyax cherez razvitie korporativnoj kul`tury` [Improving corporate governance in Russian companies through the development of corporate culture] / Shevchenko I. L. // Vestnik YuUrGU. Seriya «E`konomika i menedzhment» [Bulletin of SUSU. Series “Economics and Management”]. − 2015. − V.9. − №4. − P. 96−102. [in Russian]
  4. Mixajlina S. A. Social`no-filosofskij analiz povedencheskix regulyatorov v korporativnoj kul`ture: avtoref. dis….kand. fil. nauk: 09.00.11: zashhishhena 20.03.13: utv.14.03.13. [Socio-philosophical analysis of behavioral regulators in corporate culture: author. dis …. cand. Phil. Sciences: 09.00.11: it is protected 03.20.13: approved 14.03.13.] / Mixajlina Svetlana Anatol`evna. − M, 2013. − 27 p. [in Russian]
  5. Korsakova M. M. Modelirovanie i razvitie korporativnoj kul`tury` [Modeling and development of corporate culture] / Korsakova M. M. // Menedzhment segodnya. − 2012. − № 6. − P. 388−396. [in Russian]
  6. Pryazhnikova E. Yu. Psixologiya truda [Psychology of labor] / Pryazhnikova E. Yu. − M.: Yurajt, 2014. − 528 p. [in Russian]
  7. Makeev V. A. Korporativnaya kul`tura kak faktor e`ffektivnoj deyatel`nosti organizacii [Corporate culture as a factor in the effective activity of the organization] / Makeev V. A. − M., 2015. − 248 p. [in Russian]
  8. Meshkov A. Yu. Gruppy` metodov formirovaniya korporativnoj kul`tury` [Groups of methods for the formation of corporate culture] / Meshkov A. Yu. // Vestnik YuUrGU. Seriya «Obrazovanie. Pedagogicheskie nauki». − 2014. – V. 6. − №4. − P. 92-102. [in Russian]
  9. Sajt AO «Aviakompaniya Yakutiya» [Website of Yakutia Airline JSC] [Electronic resource] − URL: http://www.yakutia.aero (accessed: 25.11.2019). [in Russian]
  10. Gudkova T. V. Osobennosti korporativnoj kul`tury` rossijskix kompanij [Features of the corporate culture of Russian companies] [Electronic resource] − URL: http:// znanium.com/catalog.php.bookinfo=533712 (accessed: 20.11.2019). [in Russian]

Разработка системы мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании ООО «Парус-Томск»

Abstract: Актуальность проблемы формирования организационной культуры одна из весомых в компании, так как от четкой структуры организационной культуры зависит не только благоприятное существование в организации, повышение профессионализма и творчества сотрудников, но и конечный результат деятельности компании. Объектом исследования является компания ООО «Парус – Томск». Предметом исследования является организационная культура в компании ООО «Парус – Томск. Цель ВКР - состоит в практической разработке по совершенствованию организационной культуры в компании ООО «Парус – Томск». Практическая значимость работы заключается в основных положениях и выводах исследования доведенных до уровня конкретных предложений и рекомендаций для компании. В первой главе рассматривается сущность организационной культуры, понятие «организационная культура», структура, динамика, функции и типы организационной культуры. Во второй главе приводится общая характеристика компании, исследуется бытующая культура, определяется ее желаемое состояние и проводится разработка по совершенствованию организационной культуры в компании ООО «Парус – Томск». Методы: эмпирические методы, анкетирование, теоретические методы, анализ литературы. Новизна и практическая значимость работы: Новизна данной работы состоит в том, что в результате проделанной работы были найдены практические подходы в разработке совершенствования культуры. Практическая значимость дипломной работы заключается в возможности реального использования предложенных инструментов для компании ООО «Парус – Томск».
The problem of forming of organizational culture one of the most significant in the company, because of the clear structure of the organizational culture depends not only favorable existence in the organization, improving the professionalism and creativity of employees, but the final result of the activities of the company. The object of research is the company "Parus – Tomsk". The subject of research is organizational culture in the company "Sail – Tomsk. The purpose of the WRC is a practical design to improve the organizational culture of the company OOO "Parus – Tomsk". The practical significance of the work lies in the substantive provisions and conclusions of the study brought to the level of specific proposals and recommendations for the company. The first Chapter examines the nature of organizational culture, "organizational culture," structure, dynamics, functions and types of organizational culture. The second Chapter provides a General description of the company, examines the prevailing culture is determined by its desired state, and development is performed to improve the organizational culture of the company OOO "Parus – Tomsk". Methods: empirical methods, survey, theoretical methods, analysis of the literature. The novelty and practical significance of the work: the Novelty of this work lies in the fact that the result of this work have been found practical approaches in developing the improvement culture. The practical significance of the thesis lies in the possibility of real use of the proposed tools for the company OOO "Parus – Tomsk".

Что такое корпоративная культура и как ее создать?

Корпоративная культура – это лицо вашей компании. Это совокупность деятельности сотрудников, процессов и рабочей среды для достижения общих целей компании. К ней также относятся способы взаимодействия вашей организации с работниками, клиентами и сообществом, а также их восприятие вашей компании. 

Главные представители корпоративной культуры – сотрудники компании. К преимуществам грамотной корпоративной культуры относятся активная вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и глубокое чувство причастности и сплоченности. 

Организации с хорошей корпоративной культурой привлекают сотрудников, работающих с удовольствием и чувствующих единение с компанией. Так они становятся «амбассадорами» своей компании, повышая ее репутацию и привлекая высококвалифицированных кадров. 

Из этой статьи вы узнаете, почему корпоративная культура так важна и как ее улучшить с учетом современных условий работы.

Почему корпоративная культура так важна?

Значение корпоративной культуры нельзя преувеличить. Эффективная корпоративная культура позволит создавать, выполнять и масштабировать успешные проекты и процессы, повышать рентабельность и поддерживать непрерывность работы компании. Она также повысит степень вовлеченности сотрудников, гарантирует приятные впечатления у клиентов и заинтересованных сторон, а также увеличит общий уровень удовлетворения. 

Так закрепится репутация вашей организации – явное преимущество в современной высококонкурентной бизнес-среде. Благодаря перспективной корпоративной культуре вы сможете привлекать бизнес-партнеров, сотрудников или, например, поставщиков. 

Надежная корпоративная культура наиболее важна для молодого поколения, только вступающего в рабочее пространство. Хотя молодые люди ценят работу со стабильной зарплатой, они также придают большее значение культуре и эмоциональной составляющей для поддержания высокой мотивации к работе. 

У корпоративной культуры есть разные типы?

Существуют 4 общих типа корпоративной культуры. Профессоры в сфере предпринимательской деятельности Роберт Куинн и Ким Камерон провели фундаментальное исследование по этой теме и выявили основные типы корпоративной культуры:

  • Культура совместной работы: также называется клановой или семейной культурой, в этом типе акцент делается на коллективной работе и единстве. Сотрудники чувствуют принадлежность к семье, основные приоритеты – такие ценности, как личные отношения, мораль, активное участие и поиск консенсуса. Корпоративная культура совместной работы стимулирует взаимодействие между сотрудниками, руководителями, менеджерами проектов и поставщиками. 
  • Культура творчества: также называется адхократической культурой, в этом типе корпоративной культуры стимулируется предпринимательский дух. У сотрудников есть свобода поиска новых идей, и они получают вознаграждение за риски. Такая культура популярна у стартапов, для успеха которых важны инновации, изучение нового и рост. 
  • Конкурентная культура: также называется рыночной культурой, в этом типе важнее всего достижение результатов. Сотрудники в компаниях с конкурентной культурой нацелены на успех и достижение признания и непрестанно превышают достигнутые цели проектов. Руководители могут выставлять строгие и жесткие требования, чтобы добиться поставленных в компании показателей успеха.
  • Культура регулирования: организации с корпоративной культурой регулирования обычно обладают иерархической структурой. Правила и процессы являются определяющими для такой рабочей атмосферы. Сотрудники получают вознаграждение за соблюдение установленных процедур, а внедрение инноваций и риски не приветствуются.

Почему корпоративная культура важна в 2021 году

Пандемия в 2020 году привела к масштабным изменениям в глобальном рабочем пространстве. Требования по закрытию компаний ускорили переход на удаленную работу и изменили почти каждый аспект рабочей жизни. 

Многие корпоративные культуры с трудом «справлялись» с новой реальностью. Впервые сотрудники стали работать из разных мест и выполнять организационные цели, одновременно ухаживая за детьми, выполняя семейные и социальные обязанности, не забывая о собственном здоровье. 

Руководство Wrike по удаленной работе – отличный ресурс для сотрудников и компаний по внедрению изменений. В наше непредсказуемое время как никогда важно обратить внимание на корпоративную культуру во избежание эмоционального выгорания сотрудников. 

Как улучшить корпоративную культуру

Вы руководитель компании или менеджер, внедряющий изменения на рабочем месте? Представляем для вас лучшие способы улучшения корпоративной культуры. 

Определите свои ценности

Для начала выделите время на определение ценностей компании. Запишите их, часто к ним обращайтесь и обнародуйте для сотрудников, чтобы они могли на них равняться. Нанимайте в компанию только тех людей, которые разделяют ценности вашей организации. Сотрудники следуют примерам основателей и старожилов компании. Необходимо создать рабочую атмосферу, в которой люди четко знают свою роль в реализации плана. Это позволит командам и сотрудникам брать инициативу в свои руки. 

Нанимайте людей, соответствующих вашей культуре

При найме на работу культура в списке приоритетов должна быть выше навыков: подбирайте работников по надежным рекомендациям и предусматривайте испытательный период. Выясните, что у нового сотрудника есть опыт работы в вашей отрасли и он подходит под ваш тип корпоративной культуры. Если найти людей, подходящих вашей корпоративной культуре, они с большей вероятностью будут мотивированы на работу и успех с минимальным контролем с вашей стороны. Предусмотрите для новичков испытательный период с несколькими проектами для оценки их соответствия.

Предложите возможности роста для каждого сотрудника

Мотивируйте сотрудников преодолевать трудности и нести ответственность за выполнение проектов. Предоставив командам свободу и возможность перенимать инициативу, вы стимулируете их к созданию новых идей и улучшению процессов для первоклассного обслуживания клиентов. Сотрудники, способные к адаптации и гибкости, послужат другим примером. Корпоративная культура, в которой поощряется обучение, поддержит ваш статус инновационной компании. 

Вознаграждайте эмоциональный интеллект 

Такие навыки, как доброта, коммуникативность, активное слушание и отзывчивость, относятся к личным качествам, но имеют решающее значение для корпоративной культуры. Отдайте предпочтение чертам характера кандидата, а не его опыту. Если вы выбираете между менее опытным, но подходящим под вашу культуру и более опытным, но не соответствующим культуре, лучше выбирайте первого. Если он обладает нужными качествами и найдет общий язык с коллегами, то проложит свой путь к успеху.

Поощряйте непрерывное обучение 

В современном динамичном мире сотрудники и организации должны непрерывно обучаться, экспериментировать, практиковаться и быстро предоставлять услуги для удовлетворения требований клиентов. Корпоративную культуру можно улучшить за счет поощрения этих привычек у сотрудников и их распространения в масштабах организации. Профессионалы выбирают непрерывно растущие и познающие новое компании. 

Используйте технологии

Новые требования культуры удаленной работы предусматривают использование технологий для взаимодействия сотрудников, организации совместной работы и повышения продуктивности. Использование такой среды для совместной работы, как Wrike, позволит команде качественно выполнять работу, поддерживать согласованность и прозрачность данных, а также адаптироваться к меняющимся требованиям.

Стимулируйте эффективное взаимодействие

Важно создать благоприятную среду для уважительного общения и совместной работы. Помните, что асинхронное взаимодействие лучше всего подойдет для положительного сотрудничества и выполнения задач в условиях удаленной работы. 

Лучшие примеры корпоративной культуры

Изучить и улучшить корпоративную культуру лучшего всего на успешных образцах. Культура инновации в компании Google, культура счастья в компании Zappos и конкурентная культура в Amazon – вот лишь несколько популярных примеров. 

Интересно, что все эти 3 модели представляют разный тип корпоративной культуры. Google создает адхократическую культуру, Zappos – клановую, или культуру совместной работы, а Amazon – конкурентную. Это значит, что не существует одной «самой лучшей» культуры. Начните с определения основных ценностей в своей компании для создания и улучшения успешной корпоративной культуры. 

Может ли неэффективная корпоративная культура повлиять на рентабельность?

Неэффективная корпоративная культура может значительно повлиять на уровень рентабельности вашей компании. Разрушающая или токсичная рабочая атмосфера сильно снизит шансы вашей компании на успех. 

По оценкам Джеймса Хаскетта в книге «Культурный цикл», эффективная корпоративная культура отвечает не менее чем за 30% от разницы в общей результативности компании по сравнению с конкурентами, уделяющими меньше внимания корпоративной культуре. При налаженном взаимодействии, активном участии и высокой продуктивности вклад команд и сотрудников в уровень рентабельности и успех проектов увеличивается. 

Дело за вами

Если вы знаете о важности создания грамотной корпоративной культуры, вы можете заложить основу для ее развития в своей организации. 

Wrike помогает удаленно управлять сотрудниками и проектами, обеспечивает прозрачность данных в командах и оптимизирует взаимодействие на центральной платформе для создания единого источника достоверных данных. Воспользуйтесь бесплатной двухнедельной пробной версией Wrike и создайте корпоративную культуру для поддержки и мотивации современных сотрудников.

 

Менеджер по развитию корпоративной культурыВ архиве с 21 апреля 2019

Компания «Срочноденьги» с 2010 года помогает людям в решении финансовых трудностей. Услуги компании востребованы, у нас внушительное число клиентов, что позволяет обеспечивать стабильность и развитие нашим сотрудникам. Уже более 8 лет мы воплощаем в жизнь наши ценности и добились потрясающих успехов в своей деятельности потому, что у нас работают профессионалы. Являясь лидерами в своем сегменте рынка, мы несколько лет подряд входим в ТОП-100 лучших работодателей России. География нашего присутствия - 20 регионов Российской Федерации и при этом мы имеем сплоченный коллектив, богатую корпоративную культуру, в рамках которой проводим различные квесты, творческие эстафеты и «дружим» городами.

Мы не стоим на месте, осваиваем новые направления деятельности, а значит вам есть куда расти вместе с нами. У нас прогрессивная программа корпоративного обучения, что позволит вам быстро овладеть всеми тонкостями профессии и постоянно развиваться и совершенствовать свой профессиональный уровень.

Работа в компании «Срочноденьги» - залог Вашей будущей успешной карьеры, личностного развития и финансового благосостояния.

Условия:

- Достойный уровень заработной платы: оклад + премии (обсуждается на собеседовании)

- Трудоустройство в соответствии с действующим Трудовым Законодательством

- Работа в дружном и сплоченном коллективе (штат сотрудников Компании — около 1000 человек)

- Удобное расположение офиса (современный комфортабельный офис в верхней части города в 10 минутах от ст.метро Горьковская)

- График работы: 5/2

- Возможность профессионального развития

- Прямое подчинение HR-директору Компании

Задачи:

- разработка и реализация стратегии и концепции по работе с корпоративной культурой и внутренними коммуникациями

- разработка системы нематериальной мотивации сотрудников;

- развитие и поддержание корпоративной культуры организации;

- организация регулярных выпусков внутрикорпоративного журнала, написание текстов различной тематики и стилевого направления

- ведение программы развития сотрудников компании, разработка и реализация мотивирующих конкурсов и акций для сотрудников

- организация и ведение мероприятий по увеличению вовлеченности сотрудников

- подготовка различных корпоративных мероприятий

- ведение переговоров с контрагентами, поставщиками, оформление сопутствующей документации, исполнение бюджета;

Мы ждем от Вас:

- наличие высшего образования

- опыт работы на аналогичной должности или с аналогичными задачами в крупной компании (от 500 человек) или теоретические знания о внутренних коммуникациях крупной компании (интереса к этой отрасли, желания развиваться в этом направлении)

- грамотную устную и письменную речь, умение писать тексты на различную тематику

- навыки работы в команде;

- креативность

- умение самостоятельно организовать свою работу

- самостоятельность, инициативность и ответственность (если Вы не боитесь трудностей, всегда доводите начатое до конца, тогда мы ждем Вас в нашу команду)

- различные идеи в области внутренних коммуникаций и организации корпоративной культуры и огромное желание их воплощать

Принципы и методы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией  основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

  • личность руководителя,
  • сфера бизнеса, особенности технологии,
  • нормы и требования среды,
  • этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

  • Анализ существующей культуры.
  • Разработка Корпоративного Кодекса.
  • Определение форм и методов работы.
  • Реализация проектов.
  • Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям:

  • Базовые ценности.
  • Традиции и символика.
  • Стандарты поведения.
  • «Герои» организации.
  • Восприятие бренда.

Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

  • Миссия.
  • Стратегическая перспектива.
  • Приоритетные направления развития.
  • Общие принципы корпоративного поведения.
  • Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы:

Составляющие приверженности:

Интеграция:

  1. Брендинг
  2. Корпоративные СМИ
  3. Корпоративные стандарты

Вовлеченность:

  1. Обучение и развитие персонала
  2. Корпоративные конференции, семинары
  3. Конкурсы, поощрение инициатив

Лояльность:

  1. Социальные программы, льготы и привилегии
  2. Корпоративные праздники, поздравления
  3. Семейные программы
  4. Спорт, культура, благотворительность, экология

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.

Методы поддержания организационной культуры:

  1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.
  2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
  3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).
  4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
  5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
  6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
  7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Понимание и развитие организационной культуры

Ключ к успешной организации - это наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой. Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и гарантируют, что соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

  • Важность сильной организационной культуры.
  • Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
  • Определения организационной культуры.
  • Факторы, формирующие культуру организации.
  • Соображения при создании и управлении организационной культурой.
  • Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
  • Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.

См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.

Общие сведения

Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие. Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура - общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников. Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль - примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами. Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния.Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переопределение культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей. Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния сильная корпоративная культура разовьется естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Бизнес-пример

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться. Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно.Сотрудники, чьи организации имеют строго определенную культуру, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Сертификат специализации по инклюзивной культуре на рабочем месте и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.

Что такое организационная культура?

Работодатель должен начинать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова специфическая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из следующих основных предположений:

  • Человеческая природа. Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, проактивными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
  • Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
  • Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
  • Эффективность. Какие показатели показывают, насколько хорошо работает организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура - понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, известные своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие значения включают:

  • Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
  • Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
  • Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
  • Внимание к деталям. Оценивать точность и аналитически подходить к ситуациям и проблемам.
  • Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
  • Инновации. Поощрение экспериментирования и риска.
  • Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии - это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» - с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» - с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» - наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью, как правило, быстро развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или ориентация на задачи

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, ставит задачи и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспосабливать свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает упор на определенные функциональные области.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области - это те области, которые движут организацией.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание культуры, ориентированной на клиента: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию появляться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, которые поддерживают эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, поведенческие нормы, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и незаметно за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Для того, чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают компетенцией, необходимой для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты - это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей - это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

  • Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
  • Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
  • Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы - вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

  • Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
  • Соберите группы сотрудников - представителей всех уровней, функций и местоположений организации - для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
  • Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
  • Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
  • Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются незамеченными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

Практики развития культуры

Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема - решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов при собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

  • Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы для собеседования должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны демонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
  • Проведение собеседования по вопросам культурного соответствия. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она проводит собеседование, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
  • Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
  • Убедитесь, что в процессе приема на работу задействовано не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, - это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продана товарная накладная, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток заключается в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Адаптация учит новичков системе ценностей работодателя, нормам и желаемому организационному поведению. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы представляют собой ключевые механизмы, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят тех, кто работает в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Коммуникации

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники впадут в уныние, будут верить в лукавство руководства, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и менее склонны прилагать все усилия.

Организации могут вкладывать значительные средства и время в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры - важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

  • Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
  • Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
  • Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
  • Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники так видят вещи.
  • Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и "Что делает нас такими, какие мы есть?" Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотели бы быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.

Культурные оценки и другие виды деятельности, такие как культурный аудит и 360-градусная обратная связь, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям в процессе найма и отбора, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны гарантировать, что практика приема на работу и решения о выборе, основанные на обосновании культурной пригодности, не приводят к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высокой степенью патернализма или доминирования мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными в деятельности в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культуры во всем мире

лучших способов улучшить культуру вашей компании

Качественная продукция, инновационный маркетинг и стремительный рост продаж - все это важные факторы в измерении успеха компании.Но кто делает возможным эти успехи? Преданные своему делу, счастливые сотрудники, приверженные ценностям и миссии своей организации.

Сотрудники - это основа вашей деятельности, и если они будут недовольны, пострадают и другие области вашего бизнеса. И наоборот, рабочее место, где сотрудники заняты, чувствуют, что их поддерживает руководство и может сотрудничать с другими отделами, не только поможет вам сохранить ваших лучших сотрудников, но и привлечет новые таланты.

Недавнее международное исследование показало, что 77% опрошенных взрослых рассмотрели бы корпоративную культуру перед тем, как устроиться на работу. Дело не только в том, кто может организовать лучший счастливый час или сколько столов для пинг-понга можно разместить в офисе с открытой концепцией - позитивная корпоративная культура исходит сверху и поддерживается на всех уровнях организации.

Что такое корпоративная культура?

Согласно Harvard Business Review, корпоративная культура выражает ценности и убеждения организации через общие предположения и групповые нормы на рабочем месте.Корпоративная культура - это система общих убеждений, в которой у сотрудников схожие ценности. Корпоративная культура может включать в себя несколько элементов внутри бизнеса, включая рабочую среду, миссию и основные ценности компании, стиль управления и этику на рабочем месте. Корпоративная культура может быть преднамеренной или возникать естественным образом.

Преимущества сильной корпоративной культуры

Сильная, сплоченная корпоративная культура приносит пользу вашей компании изнутри. Сотрудники предпочитают работать в компании с сильной культурой и определенным набором положительных ценностей.Клиенты также предпочитают покровительствовать компании с четкой миссией и положительными ценностями на рабочем месте. Ниже приведены некоторые дополнительные преимущества, которые компания может получить, уделяя внимание корпоративной культуре:

  • Увеличение удержания сотрудников: Потенциальных сотрудников привлекают организации, имеющие репутацию хорошего места для работы. В этот тип организации также привлекаются лучшие таланты, и ваши нынешние сотрудники также имеют более высокую вероятность остаться в организации.
  • Лучший имидж: На имидж бренда влияет культура компании. Если клиенты узнают, что в вашей компании токсичная рабочая среда, это скажется на продажах.
  • Повышенная эффективность: Культура компании влияет на уровень производительности всех сотрудников.
  • Улучшенная командная работа: Проекты могут выполняться совместно с улучшенными результатами благодаря сильной корпоративной культуре.

Вот как сделать так, чтобы культура вашей компании была позитивной и помогала удерживать лучших сотрудников.

Аудит существующей корпоративной культуры

Эйприл Армстронг, генеральный директор AHA Insight, определяет корпоративную культуру как «неписаные, невысказанные нормы, которые определяют то, как люди работают вместе, сосуществуют вместе и добиваются результатов». Основные ценности являются частью этих неписаных, невысказанных норм, и, по словам Армстронга, в случае расхождения между заявленными и принятыми ценностями пострадает ваша компания.

Одним из симптомов является то, что ваша компания теряет ценные таланты.Если вы теряете ценных сотрудников, первым делом необходимо провести аудит текущей корпоративной культуры.

Мы все слышали утверждения о том, что иерархии отсутствуют, а плоские структуры присутствуют. Однако, независимо от вашей структуры, люди на вершине вашей организации должны быть первопроходцами в изменении культуры внутри вашей организации. «Культурные изменения должны исходить и моделироваться сверху», - сказал Армстронг.

Однако важно, чтобы несколько сотрудников участвовали в обсуждениях корпоративной культуры.«Различные точки зрения нуждаются в голосе в формировании этой культуры», - сказал Армстронг. «По-настоящему меняя культуру… вам нужно моделировать эту подотчетность».

В идеале, к аудиту корпоративной культуры должна привлекаться третья сторона. Вы можете работать с этим человеком, чтобы провести опрос в масштабах компании, или, если вы не можете позволить себе консультанта, вы можете назначить кого-то в организации, который сможет распространить опрос среди сотрудников и собрать ответы. (Однако убедитесь, что сотрудники могут давать ответы анонимно.)

Понимание корпоративной культуры

После того, как вы провели аудит, может возникнуть соблазн на полной скорости продвинуться вперед по внедрению изменений. Однако настоящие изменения не происходят в одночасье, а изменение культуры вашей компании может занять много времени.

Изменения начинаются с понимания различных типов корпоративной культуры и того, где ваша компания вписывается - и не вписывается - в каждый из них.

«Трудно охарактеризовать корпоративную культуру», - сказал Армстронг. «Культуры - это совокупность факторов: окружающая среда, иерархия, общественное и частное, процессы принятия решений, выгоды и ценности."

Компании должны понимать, как их уникальная идентичность повлияет на трансформацию корпоративной культуры. Например, компания, у которой есть четкие ожидания в отношении рабочей нагрузки, может добавить такие преимущества, как питание с обслуживанием и собственные высокотехнологичные кофемашины. С другой стороны, компания, которая ценит баланс между работой и личной жизнью, например возможность работать из дома, может не иметь столько преимуществ, кроме стандартных льгот по страхованию здоровья и жизни.

8 советов по улучшению корпоративной культуры

Существующая культура компании не только будет трудоемким процессом, но и затронет почти все аспекты организации.

Armstrong рекомендует следующие четыре стратегии при изменении корпоративной культуры:

  1. Продемонстрируйте сотрудникам, что их участие имеет решающее значение. Предложите сотрудникам поделиться своими мыслями как во время обсуждений корпоративной культуры, так и во время повседневной работы.
  2. Убедитесь, что действия руководства не противоречат заявленным ценностям. Если основатель, генеральный директор или другие руководители не будут «ходить пешком», сотрудники тоже не будут вдохновлены на это.
  3. Выровняйте все (отдел, инициативы, процессы и т. Д.)) для поддержки корпоративной культуры и напоминания сотрудникам о том, что им предлагается внести свой вклад в эту культуру посредством сотрудничества и инноваций.
  4. Проводить периодические (желательно ежегодные) аудиты культуры. Не ждите, пока произойдет что-то существенное (например, увольняются лучшие сотрудники), чтобы оценить, работают ли ваши усилия.
  5. Будьте прозрачны во всех отношениях. Укрепляйте доверие к своей команде, открыто рассказывая обо всем, что происходит за кулисами.
  6. Отметьте успехи всех.Признавайте достижения большие и малые. Если у компании есть победа, пусть все купаются в лучах славы.
  7. Предлагайте гибкость. Гибкое планирование стало растущей потребностью на рабочем месте. Продемонстрируйте понимание, работая с сотрудниками, чтобы учесть меняющиеся потребности в расписании.
  8. Обеспечьте повышенную ответственность. Никогда не управляйте своим персоналом на микроуровне. Покажите, что вы доверяете им и верите в них, возложив на них больше ответственности.

После того, как вы улучшите свою культуру, следующая задача - сохранить ее.

Советы по поддержанию позитивной корпоративной культуры

Вы хотите убедиться, что потенциальный сотрудник хорошо соответствует культуре вашей компании, и наоборот. Плохие совпадения во многом могут быть исключены в процессе собеседования.

Подайте пример.

Культура компании устанавливается лидерами внутри организации. Продемонстрируйте ценности, которые вы хотите видеть в сотрудниках. Практикуйте прозрачность и всегда открывайте дверь. Будь первым, кто приходил каждый день, и уходил последним каждый вечер.

Планируйте тимбилдинговые мероприятия.

Запланируйте веселые мероприятия по построению команды, чтобы создать постоянную позитивную атмосферу на рабочем месте. Эти мероприятия должны быть в рабочее время компании. Запланируйте мероприятие вне офиса и наймите тренера по тимбилдингу для проведения мероприятия. Примеры включают лазертаг, квест-комнаты и походы.

Проведение поведенческих обзоров.

Армстронг рекомендует провести поведенческое собеседование как часть процесса приема на работу. Поведенческие интервью включают в себя предоставление кандидату сценария или теста, чтобы увидеть, как он отреагирует.В зависимости от вашей компании этот тест может отличаться. Организации, которые регулярно принимают решения в сжатые сроки, могут разработать тест, который кандидаты должны пройти в течение часа.

Конечно, помимо того, как кандидаты реагируют на поведенческие оценки, вы хотите убедиться, что кандидаты понимают культуру вашей компании. Для этого расскажите о культуре и основных ценностях вашей компании в объявлениях о вакансиях.

Поощрять рост.

После того, как вы выбрали кандидата, не позволяйте вашим усилиям закончиться на этом.Как работодатель вы должны поощрять рост, развитие лидерских качеств и сотрудничество сверху вниз. Программы наставничества и регулярная постановка целей и оценка - другие примеры культивирования позитивной культуры на рабочем месте, где талантливые люди захотят остаться.

Установить открытые линии связи.

Для действующих сотрудников Armstrong рекомендует постоянное общение. Присоединяйтесь к сотрудникам в столовой, задавайте им вопросы или, если у вас есть контакт в организации, свяжитесь с ними.

«У компании есть здоровая культура, когда она способствует созданию и реализации видения компании, она привлекает людей в компанию, она удерживает сотрудников и фокусируется на вовлеченности сотрудников», - сказал Армстронг.

Для изменения существующей культуры вашей компании требуются упорный труд, настойчивость и целеустремленность. Более 50% организаций пытаются удержать ценных сотрудников. Улучшение и поддержание корпоративной культуры не только для галочки; это вопрос выживания вашей организации.

17 лучших советов по улучшению вашей компании / организационной культуры

Что такое корпоративная культура? Или корпоративная культура… или организационная культура ..?

Вы часто слышите эти слова, но как вы определяете культуру бизнеса? Как вы можете измерить свою культуру и как улучшить ее?

В этой статье мы объясняем, что такое организационная культура и почему 82 процента руководителей высшего звена считают, что культура может обеспечить конкурентное преимущество.

После этого мы дадим вам 17 полезных советов о том, как вы можете улучшить корпоративную культуру, которая творит чудеса для вашей организации!

Поехали…

  • Что означает «организационная культура»?

Что означает «организационная культура»?

Организационная культура относится к личности организации.Это относится к повседневным убеждениям и поведению группы сотрудников в одной и той же рабочей среде. Сюда входят:

  • , как они действуют и взаимодействуют с организацией,
  • ценности, которые они приписывают этим действиям,
  • их личные цели и их соответствие целям организации,
  • и то, как сотрудники взаимодействуют с каждым из них. другие на работе.

Относится к тому, насколько хорошо сотрудники понимают миссию, видение и цели компании.Это означает, что каждый сотрудник в организации должен знать, чего хочет достичь компания. Но эти организационные цели также должны согласовываться с их собственными индивидуальными целями.

Это важно, но это факт, о котором часто забывают. Сотрудникам недостаточно выполнять свои задачи, потому что «это просто моя работа» или «Мне нужно как-то зарабатывать деньги».

Путь к вовлечению сотрудников - это улица с двусторонним движением! Ваши сотрудники должны знать, что любой организационный рост приведет к личному росту и профессиональному развитию.

Примеры организационной культуры

У каждой компании своя культура. Например, некоторые компании более склонны к сотрудничеству и имеют командную культуру. Это означает, что люди внутри организации работают вместе для достижения своих целей.

В других компаниях будет применяться общекорпоративный подход, при котором у каждого будут свои цели и задачи, и они будут работать самостоятельно, чтобы их достичь.

С другой стороны, некоторые компании более формальны.Они ожидают, что вы придете на работу в спортивном костюме и тщательно соблюдаете установленный график. Другие компании будут придерживаться другого подхода и позволят вам носить то, что вам удобно, и сами распоряжаться своим временем.

Тем не менее, вот еще несколько типов организационной культуры:

  • Некоторые компании разобщены, другие сильно взаимозависимы.
  • Многие предприятия будут ориентированы на продажи, другие - на клиентов, а другие - на сотрудников.
  • Дальновидные компании будут иметь культуру обмена знаниями, в которой сотрудники берут на себя ответственность за обмен своими знаниями.У других есть централизованная стратегия формального обучения.
  • У компаний могут быть совершенно разные подходы к технологиям. Некоторые из них станут первопроходцами и новаторами, другие будут осторожными.

Эти примеры не полностью определяют корпоративную культуру, но они подпитывают ее и формируют. Не обязательно, чтобы одна культура лучше другой, просто каждая организация имеет свою уникальную культуру.

Почему важна сильная корпоративная культура?

Сильная корпоративная культура помогает даже крупным организациям работать как хорошо отлаженный механизм.Точно так же здесь каждый сотрудник знает свои ценности и действует в соответствии с ценностями своей компании.

Людям будет проще привлекать сотрудников с хорошей корпоративной культурой. Это потому, что каждый в компании знает ожидания компании.

Когда все, начиная с высшего руководства и ниже, поощряют поведение, которое положительно влияет на культуру, это глубоко укореняется в компании. Следовательно, организационная культура - это долгосрочное вложение, но оно окупается.

Сильная корпоративная культура делает команды устойчивыми к изменениям

Современные рабочие места быстро развиваются. Это было вызвано беспрецедентными событиями, такими как пандемия Covid-19. В результате компаниям по всему миру пришлось адаптироваться к новым условиям работы, таким как виртуальные рабочие места или удаленная работа.

Сильная корпоративная культура объединяет удаленные команды, работающие в разных местах или часовых поясах. Благодаря высокой культуре ваши люди сохраняют дух товарищества и ценности, необходимые для того, чтобы продолжать двигаться к вашим общим целям.

Их объединяет единое видение и цель вашей компании. В свою очередь, вы можете быть уверены, что ваша компания справится с любыми изменениями, которые встречаются на вашем пути.

Культура компании улучшает вашу рабочую среду

Организация с четко определенной культурой - более приятное место для работы. Корпоративная культура даст каждому общие предположения, которые помогут каждому понять, чего от него ждут. В свою очередь, это создает более приятную социальную и психологическую среду.

Когда все знают, как себя вести, всем легче ладить. Это также снижает трение на рабочем месте. Точно так же, когда все знают, чего от них ждут, это устраняет любую неопределенность или двусмысленность их роли. Это важно для психологического благополучия ваших замечательных сотрудников!

Великая корпоративная культура может улучшить качество работы

Когда культура не так сильна, ориентация на ценности компании не так очевидна.Это означает, что необходимо приложить больше усилий для контроля сотрудников, отслеживания их поведения и обеспечения их максимальной эффективности в работе.

Преимущества корпоративной культуры очевидны. Это означает, что менеджеры и руководители команд требуют меньшего контроля и что работа сотрудников имеет более высокую ценность для компании. Например, вам не нужно использовать устройства слежения или мониторинга. Вам просто нужен четкий набор целей и задач. Это означает, что корпоративная культура помогает улучшить работу организации!

Корпоративная культура делает адаптацию более эффективной

Компания с четкой культурой сможет легко ввести новых сотрудников в набор убеждений компании.Он поощряет такие методы работы, которые соответствуют бизнес-целям и видению компании в целом.

Сотрудники компании с хорошей культурой более вовлечены, мотивированы на успех и проявляют большую лояльность. Это может снизить вероятность их ухода из компании и повысить вероятность того, что они станут сторонниками вашей компании.

Организационная культура порождает командную работу

Повышение сплоченности группы - один из самых мощных побочных продуктов хорошей организационной культуры.Сотрудники знают свое положение в своей команде и доверяют всем остальным делать свою работу хорошо. Члены команды также чувствуют, что их ценят и что их вклад важен для успеха бизнеса.

Культура компании упрощает найм людей

Каждый хочет работать в компании с удивительной культурой. Это одно из главных достоинств таких суперзвезд, как Google и Facebook. Фактически, исследование показывает, что 98% компаний считают культурное соответствие важной частью процесса найма.

Корпоративная культура набирает обороты Неформальное обучение

Уделяя больше внимания сотрудничеству и совместной работе, вы также создаете возможности для неформального обучения. В любой рабочей среде только 10% того, что ваши сотрудники узнают, исходит из формального содержания обучения. Остальное они берут на работу и общаясь со своими коллегами. Чем больше обучения получают ваши сотрудники, тем лучше они будут выполнять свою работу и тем успешнее будет компания.

Все это вместе создает хорошую командную рабочую среду и сообщество заинтересованных сотрудников. Понятно, что к хорошей и желанной культуре нужно стремиться. Это не только создает приятную рабочую среду, но и улучшает взаимодействие между сотрудниками, командами, отделами и организацией в целом.

Что не нравится?

Надеюсь, мы вас достаточно убедили. А теперь перейдем к самой важной части этой статьи. Вот 17 верных советов, которые помогут вам создать лучшую корпоративную культуру для ваших сотрудников!

17 лучших советов о том, как улучшить корпоративную культуру

1.Слушайте своих сотрудников

Создайте для своих сотрудников среду, в которой их мнение будет услышано. Слушайте идеи, слушайте, чтобы уладить конфликты, слушайте, чтобы помочь создать еще лучшую корпоративную культуру!

Интернет-гигант WordPress регулярно проводит собрания «Ратуши», на которых эти идеи обмениваются между руководством и сотрудниками более низкого уровня. Слушая своих сотрудников, вы зарабатываете их доверие и поддержку.

  • 75% сотрудников будут дольше оставаться в организации, которая прислушивается к их проблемам и решает их
  • 65% сотрудников, которые не чувствуют, что могут обратиться к своему руководителю с какими-либо вопросами, активно увольняются

2.Коммуникация - ключ к успеху

Эффективно сообщайте о миссии, видении и ценностях вашей организации. Это помогает создать ощущение общей цели и переключает мышление вашего сотрудника с роли винтика в машине на ключевую часть команды! Но не позволяйте эффективному общению быть односторонним. Поощряйте активное общение в своей организации! Это увеличивает прочность отношений между работником и работодателем и может способствовать смягчению конфликтов.

  • Только 1 из 150 сотрудников, которые говорят, что их организация не имеет набора ценностей, полностью вовлечен в работу
  • Сотрудники, которые говорят, что их организационные ценности «известны и поняты», имеют в 51 раз больше шансов быть полностью вовлеченными, чем сотрудник, который отвечает, что в их организации нет известных и понятных ценностей
  • 25% миллениалов говорят, что их главная карьерная цель - «оказать положительное влияние на мою организацию»

3.Сотрудничайте, не изолируйте!

Поощряйте сотрудничество между сотрудниками, чтобы укрепить представление о том, что вы - команда.

Культура сотрудничества подчеркивает свободу для отдельных лиц и групп практиковать активное общение и обмен знаниями. Это помогает разрушить разрозненность отделов и создает открытость для обмена идеями и знаниями.

Ваша LMS должна быть оснащена яркой социальной лентой, где учащиеся могут поддерживать друг друга и вместе преодолевать трудности!

  • 86% сотрудников и руководителей ссылаются на отсутствие сотрудничества или неэффективное общение из-за сбоев на рабочем месте
  • Инструменты социального сотрудничества используются 80% предприятий для улучшения бизнес-процессов

4. Будьте прозрачны!

Прозрачность в отношениях с вашими сотрудниками - это способ укрепить доверие. Отсутствие прозрачности может порождать культуру секретности и недоверия, что наносит большой ущерб любой организации. Когда сотрудники обучаются культуре прозрачности, это создает цикл доверия, распространяющийся на транзакции с клиентами. Люди предпочитают покупать у брендов, которым доверяют.

Еженедельный пост в социальной ленте LMS о том, что происходит на корпоративном уровне, вдохновит вашу команду.

  • 50% сотрудников говорят, что обмен информацией и данными начальниками оказывает значительное положительное влияние на производительность и мотивацию
  • Исследования, проведенные Forbes, показывают, что сотрудники считают прозрачность фактором номер один в определении счастья на рабочем месте

5. Следуй за лидером!

Организационную культуру необходимо развивать. А культура начинается с самой вершины лестницы!

Лидерам необходимо наглядно продемонстрировать, что они разделяют основные убеждения организации.Вы можете сделать это с помощью видео вашего генерального директора в начале вашей программы обучения.

  • 89% сотрудников с поддержкой руководства с большей вероятностью будут рекомендовать компанию как хорошее место для работы
  • 35% миллениалов говорят, что сильное лидерство определяет хорошую культуру труда самый большой барьер на пути к укреплению культуры

6. Обеспечьте регулярную обратную связь!

Сотрудникам нужна регулярная обратная связь, если они хотят привести свою работу в соответствие с вашей организационной культурой.Встречи раз в год недостаточно! Вы должны хвалить поведение, которое соответствует вашим ценностям, и развивать области, которые нуждаются в улучшении. Будьте в курсе событий с регулярными отчетами, и скоро вы начнете работать в тандеме!

  • 68% сотрудников, которые получают точную и последовательную обратную связь, чувствуют себя выполненными в своей работе
  • 89% руководителей отдела кадров считают, что обратная связь от коллег и регулярные проверки повышают организационную культуру

7. Эпический смысл!

Если вы хотите увидеть улучшения в своей организационной культуре, вам следует обратиться к нашему замечательному другу Epic Meaning! Недостаточно купить приверженность сотрудников.Им нужно верить, что они работают ради высшей цели.

Предоставьте учащимся обучающие материалы с эффектом присутствия, и вскоре вы все пойдете в одном направлении!

8. Внедрите геймификацию

Возродите славу корпоративной культуры, превратив скучные учебные материалы в увлекательные занятия для ваших сотрудников!

Геймификация будет поддерживать мотивацию сотрудников на высоком уровне, а учащиеся будут возвращаться за новыми достижениями.Они будут охотиться за значками и опытом, чтобы похвастаться своими коллегами в таблице лидеров! Это создает идеальную среду для укрепления вашей организационной культуры! Но что мы знаем? Мы - только провайдеры №1 для геймифицированной LMS!

  • Исследование, проведенное Aberdeen Group, показало, что организации, внедряющие геймификацию, улучшают вовлеченность на 48%.
  • К 2025 году геймификация на рабочих местах будет в основном привлекать сотрудников из поколения миллениума.
  • 95% сотрудников с удовольствием используют элементы геймификации в своей работе

9.Награждайте своих сотрудников!

Вознаграждайте своих сотрудников за действия, наилучшим образом отражающие ту организационную культуру, которую вы ищете. Культура, основанная на признании, также снижает текучесть кадров, обеспечивая долговечность вашей организационной культуре. И так, чего же ты ждешь? Награждайте своих сотрудников!

10. Примите вызов!

Обеспечьте вызов и возможность для развития. Это позволит вашим сотрудникам узнать, что вы в них заинтересованы. В свою очередь, они будут верны вашей организационной культуре.

Решение сложных задач также повышает удовлетворенность работой, поскольку сотрудники больше доверяют своим навыкам и способностям.

  • 76% миллениалов считают возможности профессионального развития одним из важнейших элементов корпоративной культуры
  • Сотрудники, которые получают возможность постоянно развиваться, в два раза чаще говорят, что они проведут свою карьеру в своей компании

11. Поощряйте социальное обучение!

Привлекайте ваших сотрудников к участию в продвижении культуры вашей компании.Благодаря правильной платформе социального обучения сотрудники могут чувствовать себя уполномоченными учиться и делиться информацией друг с другом.

Знаете ли вы, что 20% обучения происходит путем наблюдения за другими? Привлекайте новых сотрудников с вашей потрясающей культурой с помощью их коллег. Благодаря силе социального обучения можно легко делиться новой информацией.

Поведение также легко усваивается, без необходимости его практиковать. Повышенное участие означает повышенное участие. Беспроигрышный вариант для ваших сотрудников и вашей организации!

12.Создавайте забавные воспоминания и ритуалы

Вы когда-нибудь слышали поговорку «вся работа и никакие развлечения делают Джека скучным мальчиком?» Не позволяйте скучным домкратам преследовать вас на рабочем месте. Вы должны позаботиться о том, чтобы ваш офис или удаленное рабочее место было веселым и интересным. Используйте игры и мероприятия по построению команды, чтобы зарядить вашу команду энергией. Празднуйте успехи друг друга. Проводите соревнования. Поощряйте перерывы. Вы можете многое сделать, чтобы создать хорошее настроение на рабочем месте. Это принесет вашей организации больше пирожных и поможет продвинуть вашу организационную культуру.

Один из способов сделать это - через социальные клубы, где люди могут общаться и заводить дружбу. Не позволяйте удаленному рабочему месту помешать прекрасной возможности для объединения! Внедрите методы геймификации в эти социальные клубы, чтобы укрепить связи сотрудников и вызвать веселые воспоминания.

  • Многочисленные исследования подтверждают сильное влияние эмоций на обучение и достижения. Следовательно, воспитание положительных эмоций на рабочем месте раскрывает лучшие качества ваших сотрудников, чему способствует повышение мотивации и удовлетворения
  • Эмоциональные события (например, очень веселые воспоминания) запоминаются более четко и на более длительные периоды времени, чем нейтральные события
  • Дружба в рабочее место увеличит вашу вовлеченность в работу в семь раз

13.Воплощайте гибкую рабочую культуру

Было установлено, что гибкая рабочая культура улучшает моральный дух и производительность труда сотрудников.

Культуры, основанные на взаимном доверии, процветают! Благодаря гибкости и маневренности в рабочие графики и шаблоны это дает сигнал о том, что вы доверяете своим сотрудникам. В свою очередь, это поощряет лояльность и повышает уровень вовлеченности и мотивации.

14. Примите разнообразие и инклюзивность

Создание разнообразного и инклюзивного рабочего места способствует формированию культуры, основанной на уважении и уважении к различиям.Это заставляет всех чувствовать себя комфортно и желанно.

Чтобы действительно способствовать разнообразию, недостаточно просто признать различия. Речь идет о признании ценности каждого сотрудника, его уникальных качеств и индивидуального вклада. Осуществляя вмешательства, которые уменьшают дискриминацию и когнитивные предубеждения, это также способствует инклюзивности.

Когда вы это сделаете, вы действительно сможете привлечь и использовать знания и навыки, которые разнообразный персонал может привнести в вашу организацию.

  • Компании, которые предоставляют равные возможности для всех и нанимают для разнообразия, сообщают о росте годовой прибыли на 18,5% по сравнению с компаниями, которые этого не делают
  • Исследования показывают, что компании с наиболее разнообразной в расовом отношении рабочей силой приносят в 15 раз больше доходов, чем компании с наименее разнородные в расовом отношении команды

15. Социализируйте новичков

Если вы думали, что формальных программ адаптации было достаточно, то нам нужно поговорить! Чтобы познакомить новых сотрудников с культурой вашей компании, требуется гораздо больше.На самом деле, суть корпоративных норм достигается не через формальное обучение. Они усваиваются через неформальный обмен опытом между новыми сотрудниками и коллегами.

Именно здесь вступает в игру важность процесса социализации. Он подчеркивает влиятельную роль коллег и руководителей в эффективном общении с новичками.

  • Исследования показывают, что первое впечатление остается неизменным. Это еще более верно, когда речь идет о группах. Пришло время направить ваших лучших сотрудников пообщаться с новичками.Поступая так, вы увеличиваете шансы произвести наилучшее впечатление с помощью своей команды!
  • Удержание сотрудников увеличилось на 82% благодаря отличной программе адаптации сотрудников.
  • 58% организаций уделяют внимание процессам и оформлению документов. Не участвуйте в этой статистике. Сосредоточьтесь на своих сотрудниках и их необходимости быстро влиться в компанию и вашу культуру!

16. Защитите благополучие сотрудников

Счастливые сотрудники - это отличительный знак того, что создает фантастическую корпоративную культуру.Создавая рабочую среду, ориентированную на благополучие сотрудников, вы создаете атмосферу доверия и поддержки. Когда сотрудники чувствуют, что о них заботятся, они становятся более заинтересованными и приверженными ценностям вашей компании. Они могут даже стать послами вашего культурного бренда, объединяя командный дух и передавая ценности своим коллегам.

  • Повышенное чувство благополучия повышает производительность на 31% и вызывает на 59% большую лояльность среди сотрудников
  • 60% работодателей видят положительное влияние программ обеспечения благополучия сотрудников на удержание сотрудников.61% считают, что это улучшает вовлеченность и общую продуктивность

Бонусный совет: Если вы хотите создать культуру, которой можно гордиться, эти советы станут отличным началом ... Но наш совет 70:20:10 - это идеальный ресурс, который поможет вам понять, как можно использовать социальное обучение, чтобы сделать следующий шаг к преобразованию вашей организации. Возьмите здесь свой экземпляр «Подсказки 70:20:10»!

17. Формируйте высокоэффективную культуру обучения

За каждым успешным бизнесом стоит высокоэффективная организация, инвестирующая в обучение и развитие своих команд.Фактически, у ведущих компаний в пять раз больше шансов иметь развитую культуру обучения, чем у компаний с низкими показателями.

Формирование высокоэффективной культуры обучения означает развитие сотрудников, которые активно участвуют в достижении целей своего развития и активно участвуют в этом процессе. Это также культура, в которой команды активно участвуют в обмене знаниями и социальном обучении.

Здесь на помощь приходит фреймворк Transformation Curve. Он предоставляет план L&D о том, как вы можете изменить свои учебные цели и процессы.Благодаря высокоэффективной культуре обучения ваша компания не остановится на пути к достижению полной славы!

  • 86% сотрудников верят в ценность возможностей обучения, предоставляемых их работодателями
  • Сотрудники высокоэффективных компаний участвуют в обмене знаниями в четыре раза чаще, чем сотрудники менее эффективных фирм
  • Сотрудники получают поддержку в своем обучении компании на 83% с большей вероятностью будут чувствовать себя счастливее на своей работе

Последнее слово

Основа успешного бизнеса - это сильная команда, основанная на отличной корпоративной культуре.Тем более, что современные рабочие места определяются глобальными и разнообразными командами, растущей неопределенностью и меняющимися рабочими тенденциями. Вот почему неудивительно, что многие компании сталкиваются с проблемой создания и поддержания правильной культуры, которая поддерживала бы бизнес в долгосрочной перспективе.

Таким образом, эта статья действует как формула, которая поможет вам продвигаться к успеху в организации. Все, что вам нужно сделать, это создать среду (физическую или виртуальную), в которой ваша команда может процветать. С помощью этих главных советов вы сможете начать формировать культуру своей (компании) мечты.Начните представлять себе рабочее место Rockstar, поддерживаемое активным и непрерывным обучением.

Готовы поднять корпоративную культуру на новый уровень? Начните с применения мощных принципов социального обучения!
Загрузите наш информационный документ по социальному обучению здесь

5 способов улучшения корпоративной культуры

Предприятия уделяют большое внимание измеримым, достижимым целям. Вы всегда можете услышать, как менеджеры кричат ​​о метриках и ключевых показателях эффективности.И действительно, ощутимые результаты - важнейшие показатели успеха предприятия.

Однако есть и другие нематериальные факторы и индикаторы, которыми мы не должны пренебрегать.

Культура компании - одна из них. Это также одно из важнейших соображений, когда речь идет об удовлетворенности сотрудников и удержании талантов. И поэтому предприятиям следует вкладывать время и усилия в его улучшение.

Что такое корпоративная культура и почему это важно?

Технически корпоративной культуры - это обычаи и стандарты, которые участники компании ценят - вне рамок деловых операций.Эти системы убеждений обычно являются результатом взаимодействия между сотрудниками и руководством.

Но если оставить в стороне технические определения, самое важное - это то, что культура - это невидимая сила, которая заставляет ваших сотрудников работать лучше.

Согласно исследованию «Состояние рабочего места в Америке» , вовлеченные сотрудники имеют значительно более высокую производительность и более высокие оценки клиентов. Другое исследование устанавливает взаимосвязь между счастьем сотрудников и повышением производительности.

Важно то, что оба этих исследования, наряду с другими, которые можно найти, сосредоточены на нематериальных активах: о том, как сотрудники относятся к миссии своей компании, приверженности качеству, ожиданиям и сопереживанию.

Хорошая культура означает более счастливых, более лояльных и более продуктивных сотрудников. Итак, помимо наличия стратегий, которые определяют ключевые показатели бизнеса и прибыли, создание и улучшение корпоративной культуры определенно является одной из вещей, которые вы должны делать, чтобы ваш бизнес продолжал развиваться.

5 способов улучшить корпоративную культуру

Высокая корпоративная культура делает персонал счастливее. Но существует ли на самом деле «плохая культура»?

Да, есть.

Что делает «плохую культуру»?

Культура, не открытая для обратной связи, определенно контрпродуктивна. Сосредоточение внимания только на производительности также приносит в жертву благополучие сотрудников, поскольку создает напряженную рабочую среду. Отсутствие сочувствия как к руководству, так и к сотрудникам и общее чувство презрения к совместной работе также являются симптомами неблагоприятной культуры.

Лучший индикатор проблемной культуры - это когда ваши примерные сотрудники покидают вашу компанию, чтобы поработать лучше . Когда этот индикатор появляется и становится проблемой для вашего бизнеса, вы можете подумать о разработке стратегии улучшения корпоративной культуры.

Так ли обстоит дело в вашей компании? К счастью, мы здесь, чтобы помочь вам составить список из 5 способов улучшить корпоративную культуру .

1. Прозрачность - ключ к успеху

сотрудников, особенно наиболее эффективных, не работают на вас только потому, что им нужны деньги.Они предпочитают работать в вашей компании, потому что доверяют вам.

А доверие - основа отличной корпоративной культуры.

Персонал определенно не может доверять компании, которая всегда оставляет их в неведении, когда дело доходит до направления бизнеса. Точно так же компания, которая не доверяет своим сотрудникам, также не способствует формированию высокой культуры.

Культура, в которой ценится прозрачность, оказывает большое влияние на бизнес и его сотрудников. И один из лучших способов улучшить культуру на рабочем месте - открыть каналы связи для всех в компании.

Очень простой и экономичный способ сделать это - использовать инструменты для общения и совместной работы, такие как форумы или инструменты для конференц-связи для удаленных сотрудников. Они очень полезны, когда вы стремитесь к культуре, которая способствует обмену информацией и совместной работе.

2. Награда публично, частный тренер

Еще один ключ к повышению культуры компании - это узнавать и поощрять лучших сотрудников. Эти программы поощрения и признания не должны быть экстравагантными.Подойдет и простой свидетельство о признании, или награда - конечно, не помешают и бонусы.

Хотя преимущества награждения исполнителей вполне очевидны, например. мотивация и чувство выполнения полноценной работы - это обратная сторона уравнения.

Если есть образцовые исполнители, то есть и отстающие. Принципы управления эффективностью, конечно, потребуют прямого вмешательства со стороны руководителя, например, наставничества. Однако вы будете удивлены, узнав, что не все линейные руководители осознают, что коучинг должен проводиться очень осторожно.

Ничто так не убьет мотивацию сотрудников и культуру компании, как смущение сотрудника перед коллегами. Оскорбления со стороны менеджера, будь то публичные или частные, только вызывают страх у сотрудников - а это определенно то, чего вы не хотите, когда стремитесь создать корпоративную культуру мирового уровня.

Всегда следите за тем, чтобы линейные руководители знали о надлежащих протоколах обучения своих сотрудников. Страх никогда не помогал создать отличную корпоративную культуру.

3. Сделайте совместную работу стандартом работы

Один из лучших шагов, которые нужно предпринять для улучшения корпоративной культуры, - сделать так, чтобы всем было комфортно при совместной работе. А когда дело доходит до улучшения корпоративной культуры, командной работы, крепкие отношения на работе - это один из способов оказать большое влияние на мотивацию сотрудников.

Все хотят работать с людьми, которых преследует одна и та же цель. Посмотрите на реализацию программ наставничества, межфункциональных проектов и мероприятий по построению команды - все они помогут всем синхронизироваться для достижения гораздо большей цели.

4. Установите каналы обратной связи с сотрудниками

Никто не хочет быть пассажиром на корабле, которым командуют совершенно незнакомые люди. Это причина, по которой, например, на круизных лайнерах офицеры и персонал всегда видны, доступны и открыты для обратной связи . То же самое должно случиться с вашим бизнесом.

Ваши сотрудники хотят знать, что они важны для компании. Они хотят сказать свое слово и хотят, чтобы их голоса были услышаны. Вовлеченные сотрудников мотивированы тем, что имеют право голоса в отношении того, как работает компания и как ими управляют.

Наличие каналов обратной связи с сотрудниками, таких как опросы сотрудников, интервью и обсуждения в фокус-группах, поможет вам составить представление о том, как ваша компания находится в глазах ваших собственных сотрудников.

Обратите внимание, что эти каналы обратной связи не обязательно должны быть формальными. Получение обратной связи также может быть выполнено с помощью «управления на ходу», что, по сути, происходит, когда менеджер запрашивает отзывы и идеи в неформальной манере, например, в чате с коллегой или посредством болтовни с персоналом.

Вы будете очень удивлены, как вы можете получить несколько блестящих идей по улучшению корпоративной культуры, напрямую спросив сотрудников. Кто знает? Может быть, следующий крупный продукт или конкурентное преимущество вашей компании может появиться в результате светской беседы в коридоре.

5. Придерживайтесь своих основных ценностей

Самый надежный способ оценить характер человека - это посмотреть, сочетаются ли слова и действия. Честность - отличный показатель характера человека, и это тоже должно определять вашу компанию.

Ваша компания «идет на поводу»? Или все, что написано на вашем веб-сайте и вывешено на стенах компании, - всего лишь на словах?

Когда вы совершенствуете корпоративную культуру, вам необходимо придерживаться основных ценностей своей компании. Даже если вы пытаетесь добиться изменения культуры на рабочем месте, ваши основные ценности - это те, которые всегда должны оставаться неизменными. В конце концов, это то, что отличает вас от «всех остальных» и является вашим конкурентным преимуществом.

Если вы цените прозрачность, вам необходимо убедиться, что у вас есть системы, которые помогут вам достичь прозрачной культуры. То же самое и с вознаграждением за тяжелый труд, командную работу и открытость для отзывов. Лучший способ создать отличную корпоративную культуру - заставить всех воплощать ваши основные ценности.

Заключение

«Материальные активы», такие как результаты бизнеса, и «нематериальные активы», такие как корпоративная культура, не должны существовать в разных плоскостях. Даже если оба находятся на противоположных концах спектра, вы все равно можете придумать процессы, которые могут решить оба вопроса.

Однако всегда помните, что конечной целью является выполнение миссии и видения организации, а также обеспечение счастья ваших сотрудников в «безопасной» и позитивной среде.


Улучшите обучение своих сотрудников, партнеров и клиентов с помощью нашей корпоративной системы управления обучением. Забронируйте демо сейчас и узнайте, почему наше разнообразное портфолио клиентов постоянно дает нам 5 звезд (из 5!)

ЗАБРОНИРОВАТЬ ДЕМО


Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации.Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура - это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

В лучшую сторону и хуже культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новую культуру и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на функцию управления персоналом, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут излагать подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы срываются с рельсов.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа предполагает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, - это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и могут быть измерены. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура - это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджером, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но, синтезируя основополагающие работы Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых, мы выделили четыре общепринятых атрибута:

общий.

Культура - явление групповое. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Pervasive.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Несокрушимый.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события коллективной жизни и обучения группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: людей привлекают организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявный.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон в своих исследованиях показал, как эволюционные процессы формируют человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы на предмет общих черт и основных концепций выявил два основных аспекта, которые применяются независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в высшей степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность - ставят во главу угла последовательность, предсказуемость и поддержание статус-кво, другие - гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование штатов на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда - это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель - это идеализм и альтруизм. Рабочая среда - это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда - это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда - это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основана на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда - это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда - это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры подчеркивают реалистичность и планирование заранее.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда - это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры. в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, которые соседствуют в структуре, такие как security и order, часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут встречаться вместе и требуют больше организационной энергии для одновременного поддержания.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе фреймворка лежат фундаментальные компромиссы.Хотя каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которая подчеркивает как результатов, и заботу, , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде, делая упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаково ориентированность на результаты и заботу на сотрудников.

Напротив, культура, которая делает упор на заботу и на порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезным, но также может создавать проблемы. Преимущества - сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы - это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах , и , изучая , могут найти сочетание заботливого и порядка удушающего, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и перемены. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботу и приказывают вовлекать членов команды и одновременно определять обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре, а также для моделирования того, насколько вероятно, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

    • Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непредвиденные эффекты
    • Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
    • Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
    • Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
    • Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
    • Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер.
    • Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация - географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в США. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила - поступайте правильно со стороны клиента - которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при предоставлении услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других розничных продавцов, у него была очень гибкая культура, ориентирована на обучение, и сосредоточена на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри - которые были носителями естественной культуры, - привлечение внешних специалистов стало необходимым по мере ее роста. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, которые делают упор на достижения, безупречное обслуживание и решение проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к ряду положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что спровоцировало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе, и цели . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика - фактор, на который часто не обращают внимания при оценке результатов после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), один, кто будет рисковать и новатор (, обучающийся, ), и третий, который был настойчивым и конкурентоспособным ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию в рамках подготовки к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут либо создать, либо уничтожить стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результаты , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и получил гораздо более высокие баллы по авторитету , особенно по поведению лидеров .

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегическом устремлении: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они пришли к соглашению о культуре, в процессе тщательной оценки были определены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотят новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результатов - наиболее распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы заметили четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение, , чтобы продвигать инновации и гибкость, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя изучает занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в более новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как более новые и гибкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно ориентирована на результатов, сосредоточена, ориентирована на команду ( забота, ) и исследовательская (комбинация удовольствия, и обучения, ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высокую. результатов, ориентированных, заботливых, и , ищущих, , с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать ее более ориентированной на , открывающей возможности, открытой и командной работы, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучения и цели и снижение авторитета . и результатов.

Этот переход был особенно сложным, потому что существующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали это сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых руководителей, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливали акцент на общей цели . Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились во все более разнообразном спектре предложений интегрированных услуг и активном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры следует начинать с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать в рамках всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результатов и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает высокоуровневые принципы, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и текущих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть привлечены к работе и получить новую энергию посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и неявное понимание внутри организации, коллеги могут обсудить это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах - например, об инновациях вместо квартальных доходов, - они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Поддерживайте желаемые изменения с помощью организационной структуры.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители - это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали , заботливыми, и целями, последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один из сотрудников описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Руководители высшего звена рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в развитии культуры , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Scores достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно - на самом деле жизненно важно - повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лидеры должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулировка стремления, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52).

4 действенных шага по улучшению культуры вашей организации

В последнее время все больше организаций вносят изменения в свою культуру и в то, что они считают важным для своей идентичности. Одной из возможных причин этого может быть повышенный уровень выхода на пенсию бэби-бумеров, когда их руководящие должности занимают представители поколения X и миллениалы, стремящиеся встряхнуть ситуацию и оставить свой след.Другая причина может заключаться в том, что компании видят, что их конкуренты меняют свое представление о себе, и просто следуют их примеру.

Какой бы ни была причина, в наши дни организации задают себе популярный вопрос: «Кто мы?». После ответа на этот вопрос часто следует множество инициатив в области развития, направленных на приведение политик и процедур в соответствие с новой культурой и идентичностью, о которых было принято решение. Успех этих инициатив полностью зависит от того, как они реализуются.Плохо спланированное предприятие, подпитываемое только энтузиазмом, обречено на то, чтобы рухнуть и сгореть, причинив в конце больше вреда, чем пользы. Чтобы этого избежать, выполните следующие четыре шага, направленных на обеспечение успеха улучшения организационной культуры.

1) Четко определите значения

Прежде чем начинать какой-либо крупномасштабный проект организационного развития, необходимо четко определить его импульс. Сказать: «Я собираюсь повысить удовлетворенность сотрудников», прежде чем заручиться поддержкой внутренних заинтересованных сторон, необходимой для этого, означает поставить телегу впереди лошади и может убить инициативу еще до того, как она начнется.

Четко определенные корпоративные ценности помогают определить эти цели, и когда ценности будут переопределены, можно будет приложить усилия, чтобы совместить повседневную культуру с этими ценностями. Возможность ссылаться на «Новую ценность X» как на катализатор конкретного проекта организационного развития помогает сформировать его таким образом, чтобы повысить заинтересованность и связать его с новой идентичностью компании.

2) Прозрачная эстафета

После того, как было принято решение о целевом проекте улучшения культуры, его необходимо сделать настолько публичным, насколько это уместно и прозрачным.Это означает, что каждый, кто может повлиять или каким-либо образом повлиять на эту инициативу, должен быть проинформирован об этом, и им следует сообщить столько, сколько им необходимо; исходя из причин, стоящих за этим, какую пользу это принесет компании и каков желаемый результат.

Максимальная прозрачность помогает увеличить поддержку со стороны тех, кто находится на всех уровнях организации, заранее информируя их о том, как они будут затронуты, показывая им, что вы не пытаетесь ничего скрыть от них, и объясняя простыми словами, почему изменение происходит.Нет причин вносить изменения, которые не пойдут на пользу организации, поэтому постарайтесь объяснить преимущества, и ваши сотрудники поймут. Хранение людей в неведении относительно причин чего-либо создает беспокойство и сопротивление, а открытость и честность помогает облегчить эти чувства.

3) Определите области реализации

Найдите время, чтобы выяснить, какие департаменты или области лучше всего подходят для реализации пилотной версии инициативы. Начало с небольшого пилотного проекта обеспечивает минимальную трату ресурсов и снижает влияние любых негативных побочных эффектов, а продумывание областей, которые будут наиболее подходящими для пилотного проекта, поможет максимизировать его шансы на успех.

Если вы думаете о внедрении новой программы привлечения сотрудников, начните с небольшого числа сотрудников в одном отделе или команде. Хотите привлечь новых сотрудников, более ориентированных на клиента? Представьте один или два метода, нацеленных на оценку компетенций, связанных с таким поведением, на этапах вашего процесса найма на одну должность, прежде чем применять их ко всем ролям. Выясните, где изменения могут оказать наибольшее влияние, и сначала сконцентрируйтесь на этих областях с помощью программы меньшего масштаба.

4) Соберите (и используйте) отзывы

Обратная связь - один из важнейших аспектов успеха в организации, и в данном случае он ничем не отличается. Сбор отзывов должен быть ключевым шагом на каждом этапе процесса улучшения культуры, от выяснения того, что сотрудники ценят при определении общих ценностей компании, до запроса их идей для инициатив по развитию и, наконец, сбора их мыслей о программах во время и после их завершения. выполнение.

Это важный фрагмент головоломки; предоставление вашим нынешним сотрудникам возможности быть услышанными позволяет им чувствовать, что они вносят свой вклад, и заставляет их чувствовать себя более комфортно, независимо от конечного результата.Кроме того, вполне вероятно, что из их отзывов появятся хорошие идеи, поскольку именно они действительно выполняют свою работу и на них влияют какие бы то ни было изменения. Учет их предложений может помочь привести к более эффективному общему плану развития и, в конечном итоге, к лучшей культуре.

Эти четыре шага, хотя и являются общими, могут быть применены практически к любой ситуации, в которой должны произойти организационные изменения. Соблюдение этой схемы и ее развитие, особенно при рассмотрении культурных сдвигов внутри компании, помогут гарантировать, что любая инициатива, связанная с развитием, получит наилучшие шансы на успех.

5 различных методов улучшения корпоративной культуры

Корпоративная культура помогает вашей организации достигать поставленных целей. Прочтите этот блог, чтобы узнать, как улучшить культуру вашей компании.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура - это все, что происходит в процессе работы компании каждый день. Это касается всего воплощения рабочего процесса в той или иной форме.

Корпоративная культура определяет все, что касается рабочей среды организации. Он состоит из различных элементов, таких как ценности сотрудников, их цели и ожидания и даже общие убеждения сотрудников. По сути, он содержит все элементы, связанные с компанией.

В наши дни, когда мы говорим о культуре работы компании, на ум всегда приходит название Google. Согласно отзывам их сотрудников и даже на их веб-сайте, в Google самая расслабляющая атмосфера из-за неформальной атмосферы вокруг офиса.

Когда вы смотрите на фотографии и видео их офисов, это похоже на игровую площадку с различными удобствами, которыми вы можете пользоваться в любое время.

Это позволяет их сотрудникам думать о более свежих и ценных идеях по сравнению с тем, чтобы сидеть сложа руки за своими столами и целый день работать на своем компьютере, как старый ржавый робот.

Компания позволяет своим сотрудникам вносить значительный вклад в свои проекты, сотрудничать со своими коллегами, делясь идеями и задавая вопросы о проектах или стратегиях компании.

Самое замечательное в компании то, что каждого сотрудника слышат и ценят должным образом, что делает корпоративную культуру Google одной из лучших.

Важность корпоративной культуры

Согласно статистике, культура компании быстро становится наиболее важным фактором, когда сотрудники рассматривают возможность устроиться на работу в конкретную компанию. Они исследуют веб-сайты и увидят, как компания относится к своим сотрудникам.

Это потому, что, когда сотрудникам предоставляется прекрасная рабочая среда, они получают удовольствие от своей работы, и производительность значительно возрастает.

Хорошая корпоративная культура позволяет компании заявить о себе как о бренде и о привлекательной идентичности, с которой многие люди хотят общаться.

Это происходит, когда ваши потенциальные сотрудники видят вашу веселую корпоративную культуру, которая также отражает клиентов, и в конечном итоге они будут рассматривать ваш бренд как веселый, и их связь с вашей компанией будет расти.Давайте рассмотрим 5 способов улучшить корпоративную культуру.

5 различных методов улучшения корпоративной культуры

1. Установите прозрачные цели и ценности для своей компании

Организация или компания - это группа людей, совместно работающих для достижения определенной цели, которая принесет пользу компании. Вот почему очень важно, чтобы компания установила очень четкие корпоративные ценности и цели для сотрудников, чтобы создать веселую корпоративную культуру.

Жизненно важно, чтобы компания создавала эти ценности и цели в самом начале своего существования или до того, как большая часть сотрудников будет принята на работу.

Это связано с тем, что, когда люди с разным опытом собираются вместе, существует множество переменных, на которые следует обратить внимание компании, но если в компании есть заранее определенные нормы, между войсками всегда будет гармония.

2. Предлагайте сотрудникам гибкость

Корпоративная культура за эти годы претерпела огромные изменения, но все еще есть организации, которые предпочитают традиционные корпоративные культуры новым.

Очевидно, что существует много проблем, связанных с традиционной корпоративной культурой. Например, традиционные культуры блокируют любой вид творчества и изменения, которые сотрудники хотят внести в свои дела. Они не допускают никаких разговоров или действий, связанных со свободой творчества.

Они просто хотят, чтобы сотрудники приходили в офис, работали 8 часов, а затем уходили домой без каких-либо изменений в этой рутине.

Эта корпоративная культура довольно токсична для вольнодумцев нашего поколения.Им нужна свобода творчества, и они должны выражать свое мнение, чтобы сделать жизнь лучше для них и своих сверстников. Новая корпоративная культура позволяет им это делать.

Компании, которые помогают своим сотрудникам с помощью гибкости, имеют самых счастливых сотрудников. А когда сотрудники довольны, можно ожидать существенного повышения производительности.

Эта гибкость может заключаться в расписании офисов или предоставлении им других возможностей, таких как учебные курсы, на которых сотрудники могут расширить круг своих знаний.Эти расширенные знания могут быть полезны компании, когда они захотят в будущем заняться более сложными проектами.

Повысьте культуру своей компании с помощью этого списка программного обеспечения:

Лучшая программная платформа для корпоративной культуры

3. Расширяйте возможности и поощряйте своих сотрудников

Вы должны понимать, что люди, которые работают на вас, являются самым важным ресурсом в вашем арсенале. Они являются важным фактором успеха вашей компании.

Имея это в виду, вам необходимо расширить их возможности и воодушевить в достаточной степени, чтобы они были мотивированы выполнять любую задачу или действие, которое вы бросаете в их направлении. Один из важных способов сделать это - признать их тяжелый труд и время от времени вознаграждать их.

Это будет побуждать их каждый раз работать с максимальной отдачей.

4. Повышайте доверие

Должен быть элемент доверия между всеми сотрудниками компании и руководством.Это доверие ценно, когда в компании возникают конфликты, и команда решает их внутри себя, а не борется и не вмешивается в политику.

5. Интегрируйте современные технологии, чтобы облегчить работу

Любая работа в организационной парадигме непроста. Вы должны убедиться, что ваша команда хорошо оснащена для решения ежедневных задач. И в современном мире использование современных технологий и стратегий - лучшее оружие, которое вы можете предоставить своим войскам.

Вам следует использовать различное программное обеспечение и платформы, которые позволят вашей команде легко сотрудничать и централизовать всю свою работу. Это позволит избежать создания огромных рабочих нагрузок и любых пустых дыр в информации во всей организации.

Ниже приведены некоторые из самых известных платформ, которые современные организации по всему миру используют ежедневно. Их:

Все эти платформы великолепны и могут улучшить производительность и совместную работу.

Заключение

Культура компании быстро становится самым важным фактором, на основе которого будут оцениваться великие компании. Было замечено, что они повышают производительность бесчисленного количества профессионалов по всему миру.

Итак, если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников был такой же опыт, используйте инструмент корпоративной культуры, чтобы вывести свою компанию на первое место.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *