Кейсы по стратегическому менеджменту – УрФУ, стратегический менеджмент (кейсы) – Стратегический менеджмент – МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ – Работы, которые мы выполняем (есть много готовых работ): – std72.ru

Содержание

Васильев С.В. Стратегический менеджмент. Работа с практическими ситуациями

«Введение системы двухуровневой подготовки бакалавр – магистр в Новгородском государственном университете им. Ярослава Мудрого»

Великий Новгород – Падерборн – Готланд.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Работа с практическими ситуациями


Оглавление 2

Пояснения к материалу. 4

Кейс 1. Тема Введение в стратегию.
ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии 5

1.1. Рекомендации по работе с кейсом 5

1.2. Проблемная ситуация 5

1.3. Вопросы для обсуждения 6

Кейс 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ 11

2.1. Цели обучения 11

2.2. Задачи для решения 11

2.3. Порядок работы 11

Кейс 3. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 13

3.1. Цели изучения ситуации 13

3.2. Правила рассмотрения ситуации 13

3.3. Порядок разработки проблемной ситуации 15

3.4. Оценка деятельности команды 16

3.5. Пример рассмотрения ситуации 17

Кейс 4. Формирование продуктовой стратегии предприятия 21

4.1. Постановка задачи 21

4.2. Решение задачи: 23

4.3. Анализ стратегической позиции организации 29

Постановка задачи 29

Рекомендации к решению 31

4.4. Оценка стратегических зон хозяйствования организации 36

Постановка задачи 36

Рекомендации к решению: 36

Решение задачи: 36

Кейс 5. Маркетинговая стратегия торговой сети «Пятерочка» и региональное развитие 38

5.1. Методические рекомендации по работе с кейсом 38

Обучающие цели кейса 38

Проблемная ситуация 38

Направления обсуждения кейса 38

Вопросы для обсуждения 39

Кейс 6. ИТ-стратегия ОАО «Балтийский завод» 42

Методические рекомендации по работе с кейсом 42

Обучающие цели кейса 42

Проблемная ситуация 43

Направления обсуждения кейса 43

Критерии для анализа и оценки 43

Вопросы для обсуждения 43

Параметрическая матрица «объектного» расширения ИС 44

Формирование топологии сети 47

Сетевая модель работ по объекту расширения информационной системы 48

Расчет основных параметров сетевой модели 48

«Дерево» решения по сокращению длительности производственного цикла 49

«Дерево» решения по снижению затрат на содержание ТМЦ 50

«Дерево» решения по повышению производительности труда 51

Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития 52

6.1. Методические рекомендации по работе с кейсом 52

6.2. Обучающие цели кейса 52

6.3. Проблемная ситуация 52

6.4. Вопросы для обсуждения 53

Кейс 8. Торговая фирма «ШИК»: социальная ответственность в малом и среднем бизнесе 60

8.1. Рекомендации по работе с кейсом 60

8.2. Обучающие цели кейса 60

8.3. Вопросы для обсуждения 60

Кейс 9. ЗАО «Карелстроймеханизация»: выбор маркетинговой стратегии развития компании 66

9.1. Рекомендации по работе с кейсом 66

9.2. Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели: 66

9.3. Проблемная ситуация 66

9.4. Направления обсуждения кейса 66

9.5. Вопросы для обсуждения 66

Кейс 10. Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур» Архангельской области1 71

10.1. Рекомендации по работе с кейсом 71

10. 2. Цель кейса 71

10.3. Проблемная ситуация 71

10.4. Направления обсуждения кейса 71

Вопросы для обсуждения 72

Кейс 11. Лесопромышленный комплекс Карелии. 74

11.1. Рекомендации по работе с кейсом 74

11.2. Обучающие цели кейса 74

11.3. Проблемная ситуация 74

11.4. Вопросы для обсуждения 74

Основные сборники кейсов: 76

Для работы используются четыре сборника кейсов

1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб 2004 – 248 с.;

2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.;

3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.;

В настоящем материале приведены методические рекомендации по работе с кейсами. Тексты кейсов берутся из соответствующих сборников.

nashaucheba.ru

Е. В. БеликоваПрактикум по стратегическому менеджменту

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Курс «Стратегический менеджмент» выделяет главную цель в осознании, что для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный и интеграционный подходы.

Основными задачами данного учебно-практического издания являются:

• развить концептуальное видение, которое дает возможность объединить ранее изученные проблемы управления предприятием;

• рассмотреть методики стратегического анализа, которые позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и предложить альтернативные пути их решения;

• дать обзор отраслевой специфики стратегического менеджмента;

• рассмотреть со стратегических позиций процессы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности;

• провести анализ влияния глобализации бизнеса на деловую активность на локальных товарных рынках;

• комплексно представлять проблемы реализации стратегических решений.

Студент, прошедший освоив практические задания представленные в данном пособии должен уметь:

• произвести выбор стратегии организации;

• оценить возможность реализации стратегии организации с учетом различных факторов;

• определить миссию и цели предприятия;

• применить на практике методы PEST-анализа стратегических факторов внешней среды;

• применить методику SWOT- анализа внутренней среды организации;

• использовать нормативно-управленческую документацию.

А также приобрести следующие навыки:

• применять в практической деятельности принципы и подходы стратегического менеджмента;

• разрабатывать технологии и необходимую документацию по выбору альтернативных стратегий предприятия;

• правильно применять инструменты анализа внешней и внутренней среды предприятия;

• определять направления роста и жизненного цикла предприятия;

• владеть стратегией совершенствования управления персоналом.

Для успешного овладения курсом "Стратегического менеджмента" необходима большая практическая работа, включающая, кроме необходимых теоретических знаний, изучение опыта эффективных компаний и развитие собственного стратегического мышления.

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированы,

– уметь управлять своими временем и энергией,

– быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

– они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

– обладать способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Практикум

Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ – диаграммы Гантта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений – сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

 

Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки – диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Диаграмма Гантта оформляется в виде таблицы, содержание ее можно варьировать и дополнять важными для составителя графами.

Например:

1. Сведения о количестве дней или недель, отведенных на выполнение каждого действия.

2. Фамилия менеджера или название отдела, ответственного за выполнение действия.

3. Степень важности и своевременности выполнения каждого пункта плана.

Примеры составления диаграммы Гантта рисунки 1,2,3.

Рисунок 1 – Пример составления диаграммы Гантта


Рисунок 2 – Пример составления диаграммы Гантта


Рисунок 3 – Пример построения диаграммы Гантта

Пример решения задачи

Компания «Грамотей» планирует переезд в новый офис. Для организации и управления ходом выполнения работ необходимо разработать проект процесса переезда.

Проект содержит следующие крупные мероприятия:

1. Технические:

– поиск новых офисов;

– отделка помещения;

– перевозка мебели;

– перевозка ИТ – оборудования;

– расстановка мебели;

– установка ИТ – оборудования.

2. Организационные:

– рассмотрение архитектурных планов предлагаемых офисных помещений,

– переговоры об аренде;

– составление плана расположения оборудования и мебели в помещении.

Каждое из перечисленных мероприятий рассматриваться как независимая стадия проекта (или работа), требующая собственных материальных, финансовых и людских ресурсов. Для каждой стадии длительность проведения работ оценена, исходя из имеющихся ресурсов и приведена в таблице 1.

Таблица 1

Длительность стадий проекта "Переезд в новый офис"

Требуется составить проект выполнения работ, согласно которому длительность выполнения проекта была бы минимальна.

Первый вопрос, возникающий при беглом взгляде на постановку задачи и таблицу с описанием работ предполагаемого проекта: сколько времени потребуется для выполнения работ всего проекта? Простое суммирование планируемого срока исполнения, дает сильно завышенную длительность проекта (37 дней). Поскольку разные стадии требуют использования различных трудовых ресурсов, понятно, что некоторые из них могут выполняться независимо друг от друга и параллельно. Вместе с тем некоторые стадии не могут быть начаты до того, как завершены, будут другие стадии.

Таким образом, с самого начала планирования и анализа проекта необходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями и установить соотношения "предшественник – последователь" для всех стадий проекта (таблица 2).

Таблица 2 Установленные соотношения "предшественник-последователь" для проекта " Переезд в новый офис "


Допустим, что менеджер проекта, основываясь на знании современных строительных технологий и на здравом смысле, установил такие соотношения "предшественник- последователь" для стадий проекта.

Для построения диаграммы необходимо отобразить стадии прямоугольниками, длины которых пропорциональны длительности стадий (Ошибка! Источник ссылки не найден.4). По вертикали отображаются стадии, по горизонтали дни выполнения. Отмечать прямоугольники обозначающие проведение мероприятия необходимо руководствуясь тем, что начинать каждую стадию так рано, как, только возможно. Продолжая процесс построения до исчерпания всех стадий, будет определена длительность проекта – 24 дня.



Рисунок 4 Диаграмма Гантта

Задание 1

Задание постройте диаграмму Гантта и сделайте выводы по срокам выполнения проекта (Таблица 2).

Для выполнения задания:

1. Установите соотношение "предшественник-последователь для проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»

2. Постройте диаграмму Гантта.

Таблица 2

Варианты задания создания проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»


Контрольные вопросы по теме 1.

Перечислите предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента.

1. Выделите сущность стратегического менеджмента.

2. Каковы проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях?

3. Сформулируйте основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.

4. Составьте сравнительную таблицу, долгосрочного экстраполятивного планирования и стратегического планирования.

5. Какие стратегические решения, из практики российских предприятий, Вы знаете?

6. В чем заключается взаимосвязь общего и стратегического менеджмента?

Тема 2. Сущность стратегического управления

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки. Оно произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Именно strategos помогла Александру Македонскому завоевать мир. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Можно выделить определение Г. Кунца: «стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия разрабатывается на длительный период времени (не менее 1 года) и ориентирована на выживание и развитие организации в долгосрочной перспективе. Она может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Исходя из вышеприведенного, можно сказать, что предприятие имеет стратегию развития, если его руководством были поставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной перспективе, выбраны способы их достижения, а также определены необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения. При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее можно рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию.

Необходимость стратегии можно обосновать тем, что, являясь основой развития организации на многие годы вперед, она помогает уточнить возможные пути действия и снижает риск принятия неправильного решения. По существу стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление – «это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует».

Стратегия является стержнем стратегического менеджмента. Ее можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия – это “нить времени”, связывающая настоящее и будущее.

Можно добавить, что стратегический менеджмент – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. При этом, оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

 

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует двигаться.

Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Практикум
Задания

Задание 1

Методические указания по выполнению задания :

На примере стратегии описанной ниже компании:

1.Проранжируйте по степени важности направления ее стратегического развития. Для этого необходимо построить список целей по степени их важности для организации, начиная, по Вашему мнению, с самой важной цели.

2. Выделите, какие цели должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, в среднесрочной перспективе и тактические цели.

3. Ответьте на следующие вопросы:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время?

• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• каким способом достигнуть желаемого положения?

Компания видит свою миссию в организации и развитии единой управляющей энергосбытовой компании на территории Волгоградской области, которая позволит обеспечить надежное и бесперебойное снабжение потребителей Волгограда и Волгоградской области энергетической продукцией.

Стратегия развития заключается в создании конкурентоспособной компании на базе увеличения ее стоимости посредством диверсификации видов деятельности, капиталовложений в ценные бумаги, в том числе акции энергосбытовых организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Волгоградской области.

Основными элементами стратегии являются:

• использование наиболее эффективных методов управления бизнес-процессами;

• капиталовложения в ценные бумаги;

• оптимизация структуры затрат компании;

• совершенствование инвестиционной политики компании;

• совершенствование принципов корпоративного управления и их приведение к передовым стандартам российских и зарубежных компаний;

• совершенствование профессионального уровня сотрудников и социально-трудовых отношений;

• сохранение и развитие позиций компании на рынке электроэнергии;

• стабильное получение прибыли в долгосрочной перспективе от управления активами акционеров;

• увеличение конкурентных преимуществ, повышение качества предоставляемых услуг.

Контрольные вопросы по теме 2.

1. Сформулируйте определение понятия «стратегия».

2. Каковы особенности стратегии?

3. Дайте определение стратегическому управлению.

4. Выделите отличие стратегического управления и управления.

5. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?

fictionbook.ru

Кейс. Стратегическое планирование персонала | КОМПЕТЕНЦИИ

На конференции Управление эффективностью работы персонала 2017 представители из  различных сфер бизнеса, которых объединил  общий вопрос — эффективность сотрудников, поделились  своим опытом достижения поставленных задач.

Представляем один из лучших докладов, на наш взгляд в виде саммери выступления.

Стратегическое планирование персонала

Елена Самойлова, Руководитель направления по управлению талантами Pepsico

 

 

Большинство HR-отделов, вероятно, уже имели шанс разрабатывать HR-стратегии или участвовали в проектах по разработке стратегии работы с талантами или по компенсациям и льготам. От чего мы чаще всего отталкиваемся в работе  – мы смотрим, какие есть проблемы в организации, что с текучестью и штатом, много ли HIPO сотрудников, какие бюджеты на ФОТ и тд.

 

 

У компании всегда есть бизнес-стратегии, которые оперируют понятиями доход, чистая прибыль, затраты, доля рынка, маржинальность. Большинство HR служб  согласовывают эти стратегии для прогнозов на следующий год.

Когда мы говорим о стратегическом планировании персонала – в чем   разница подходов?

С начала  мы  задали вопрос бизнесу:  в чем ваши задачи на ближайшие 5 лет и каковы ваши бизнес-метрики, которые будут говорить об эффективности. Далее мы задали вопрос: какой персонал, и с какими навыками вам понадобится,  чтобы достигать поставленные цели?

Основная  наша задача – сделать HR-стратегию частью бизнес-стратегии. Если представить схематично: есть основополагающая стратегия бизнеса и потребности бизнеса. Бизнес должен сообщить кол-во персонала и навыки этого персонала, которые могут понадобиться на ближайший год.

Далее происходит HR -анализ  –  а что мы уже имеем на данный момент с точки зрения численности, навыков, текучести. Далее смотрим, а что может предложить нам рынок?

На базе всего этого анализа  составляется некий прогноз ситуации и план действий, чтобы закрыть  несоответствия. Все эти данные включаются  в операционный план на год. Таким образом, HR-стратегия включается в операционный план компании.

Мы начали стратегию именно так. Мы   провели несколько серьезных интервью с нашими бизнес-лидерами, чтобы понять, каковы навыки, компетенции и экспертиза, которые понадобятся компании на ближайшие три года. Далее были проведены серьезная внутренняя и внешняя аналитика.

Когда мы определили, сколько и какой персонал нам нужен,  мы провели оценку функциональных навыков, внутренние ассесменты, ассесменты функциональных знаний.  Компания большая, более 20000 человек в России и других странах, поэтому оценивали не всех, а точечно. Эти процедуры позволили понять, где основные провалы в компании.

Были выделены критические навыки, которые включают компетенции, экспертизу и роли, в которые эти способности могут развиваться.

Нужно сформировать списки критических навыков, критических ролей и групп персонала, у  которых  эти навыки разовьются

Например, у нас в  Pepsico эти  навыки  могут вылиться в роль – работа с ключевыми клиентами. Ключевой навык – работа с сетями.

Дальше был составлен план действий: что у нас сейчас с этими навыками, что будет в ближайшие 2-3 года, чтобы повысить уровень. Важно прописать конкретные действия, тайминг и ответственных лиц, желательно, чтобы это были люди из бизнеса с пониманием финансирования.

Нужно понимать, как отслеживать и контролировать этот план, какова система отчетности и мониторинга, что является показателем эффективности. Далее можно включить процесс в операционный план компании. Мы прошли этот процесс за 4 месяца, начиная от бизнес- интервью, заканчивая включением в операционный план.

 

По теме: Казнить нельзя помиловать. Удастся ли HR-ам участвовать в определении стратегии компании?

 

Несмотря на то, что этапов не так много, это отнимает много сил.

Мы выделили отдельного менеджера проекта для этого и команду аналитиков, HR-партнеров

1 шаг. Бизнес-стратегия. Мы поняли, что нам надо фокусироваться на развитии современных каналов торговли и развивать Digital, развивать качество обслуживания и контролировать финансы.

2 шаг. Критические навыки и  роли. Ключевой навык – работа с сетями.

3 шаг. Анализ и внешний рынок. Мы смотрели даже демографические показатели в стране и мобильность, рынок труда, как таковой: профессии, наиболее часто встречающиеся и редкие для нас и рынка. Внутри мы провели оценку функциональных компетенций, результативности и лидерского потенциала. Были согласованы с бизнесом сценарии развития кадрового потенциала компании.

4 шаг. У нас было 4 стратегии по развитию нужных нам компетенции: взращивать свое, купить на внешнем рынке, занять эти компетенции, обращаясь в агентства (все, что касается Digital), либо, если не сработают первые 3 стратегии,  предложить реорганизацию бизнеса, чтобы эта компетенция не требовалась. Мы решили растить внутри и купить.

5 шаг. Были разработаны вместе с бизнесом  планы действий по каждой из 16 необходимых нам компетенций, с таймлайнами. Важно понять, как измерить в итоге эффективность всего этого и мы разработали HR-KPI. Также мы оставили функциональные ассесменты.

Стало необходимым  выбрать бизнес-метрики, на которые эти планы должны были повлиять и посмотреть их во временном разрезе.

Советы:

Во первых – бизнес обязательно должен стать частью этой HR-стратегии, начиная с этапа разработки

Во вторых – очень важна аналитика. Да, усилий много, но это даст дополнительные «инсайты»

В третьих – четко простроенный процесс мониторинга. В нашем случае – это квартальный мониторинг с привлечением генерального директора.

По теме: Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1475Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

три этапа разработки успешного решения

Заметки о стратегии: три этапа разработки успешного решения

Одно дело плыть в учебной или рабочей текучке, решая мелкие задачи, и совсем другое - примерять на себя роль бизнес-стратега на кейс-чемпионатах, деловых играх, интервью и ассессментах. Для этого нужны несколько важных качеств, в том числе - определенная смелость, креативность мышления, умение ориентироваться в любой теме. Чтобы вам было проще подготовиться к подобным испытаниям, мы публикуем заметки о бизнес-стратегии, которыми с нами делится Сергей Предко, старший менеджер по стратегическому маркетингу в телекоммуникационной компании — лидере рынка РФ, выпускник Летней школы Changellenge >> 2015 и автор Telegram-канала о стратегии (ссылка >>).

Автор — Сергей Предко, старший менеджер по стратегическому маркетингу в телекоммуникационной компании-лидере рынка РФ и выпускник Летней школы Changellenge >> 2015.


Разработка удачной стратегии состоит из трех этапов. Решая стратегический кейс, вам необходимо:
I. Увидеть образ будущего фирмы. Главный вопрос здесь: какой я вижу компанию через семь (пять, десять, двенадцать) лет?
II. Сформировать информационное поле. Делать это нужно, когда определены ожидания, чтобы понимать, какие внутренние и внешние факторы скажутся на будущем компании.
III. Продумать альтернативы и цели. Под альтернативами понимают способы реализовать желания акционеров. Альтернативы нужно максимально детализировать, чтобы в итоге сравнить и выбрать лучшую. Цели же нужно обозначить, чтобы понимать, в верном ли направлении движется команда. Для этого существуют всевозможные показатели эффективности, которые тоже нужно сразу обозначить. В готовом же стратегическом плане надо будет расписать поставленные цели на конкретные департаменты в качестве KPI.

Остановимся чуть подробнее на образе будущего (I). Стратег должен не только понять, какой он видит свою компанию, но ещё и обратить внимание на то, какой он точно НЕ хочет её видеть. Сделать это просто с помощью вопросов:

  • Какие продукты в данный период приносят основную прибыль?

  • Какие продукты должны приносить прибыль с 2018 по 2023 год?

  • Какие продукты компания точно не должна производить?

Вопросы подобной структуры нужно задать и в отношении клиентов, регионов, ориентиров, отраслей, ценностей и так далее.

Разработка стратегии тесно связана с принятием своевременных решений, которые должны всегда основываться на важной информации (II):

  • О структуре рынка, на котором работает компания.

  • Об основных конкурентах: тех, кого нужно обойти, и тех, кто показывает высокие результаты. Важно понять их цели и стратегии, наличие ресурсов, преимущества и недостатки.

  • О клиентах: необходимо учитывать потребности рынка, группы клиентов и объём покупок, чувствительность к цене etc.

  • О собственной эффективности: важно знать как свои плюсы, так и свои минусы.

  • О мировом опыте: нет ничего плохого в том, чтобы перенять опыт тех, кто уже добился успеха. Можно изучать компании своей отрасли, действующие на других географических рынках, или компании с похожими принципами формирования потребностей.

  • О смежных рынках: здесь можно выделить три типа: первый – рынок товаров-заменителей, второй – рынок товаров, которые формируют спрос на вашем рынке, третий – рынки, формирующие технологии.

  • О поставщиках: важны уровень концентрации, наличии заменителей продукта, значимость объёмов производства, угрозы интеграции в рынок.

  • О макрофакторах: государственной политике, скорости появления новых технологий, возможности появления новых товаров.

Рассмотрение альтернатив (III) займёт три этапа:
1. Генерация. Нужно выработать множество идей, причём не отказываться даже от самых безумных. Главное, по ходу поиска отвечать на два вопроса: учитываются ли ограничения и возможности, лежащие в основе стратегии? Нет ли противоречия заданным ранее ориентирам? Идеи, прошедшие отбор, нужно оформить как
бизнес-модель, в которой будут расписаны:

  • Внешние элементы. Это ключевые клиенты, ключевые доходы, ключевые точки контакта и ключевые партнеры.

  • Внутренние элементы. Это ключевые конкурентные преимущества, ключевые процессы, ключевые ресурсы, и ключевые расходы.

2. Анализ. Нужно ответить, в частности, на такие вопросы:

  • Соответствует ли стратегия образу будущего?

  • Ведёт ли стратегия к цели?

  • Над какими конкурентными преимуществами стоит поработать?

  • Сколько времени и какие ресурсы для этого понадобятся?

  • В чём слабые стороны компании, которые мешают реализации стратегии?

  • Как воспользоваться возможностями рынка?

3. Выбор пути развития. Да, это очень тяжело, но остановиться нужно только на одном варианте альтернатив. Вот от чего стоит отталкиваться:

  • Выбранная модель способна дать сильный эффект.

  • Модель возможно реализовать в более короткие сроки.

  • У модели минимум рисков.

  • Модель при различных вариантах развития событий выглядит успешнее, чем все другие.

Далее нужно детально проработать цели (III). Существует несколько критериев, которым они должны соответствовать:

  •  Всем известный SMART: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность, ограниченность во времени;

  •  Дополнительные, но не менее важные критерии – это согласованность и последовательность.

Занимаясь составлением целей, необходимо учитывать пять сторон жизни фирмы. Исходя из этого, можно выделить финансовые, репутационные, рыночные, процессные цели, а также цели, касающиеся персонала.
Важно помнить, что цели должны представлять иерархию, во главе которой помещается миссия. Её обязательно должны знать все сотрудники, она должна мотивировать на деятельность, быть краткой и легко запоминаемой. Она должна представлять из себя облегчённый вариант стратегии, который доступен всем людям, не занимающимся разработками.
Если вы - настоящий эксперт по стратегии, в результате всей этой вдумчивой работы у вас в руках должен оказаться очень ценный документ, в котором должны быть прописаны: видение, миссия, цели, целевые клиенты и рынок, главные каналы продаж, партнёры, конкурентные преимущества, ресурсы, ключевые процессы, способы формирования дохода, группы расходов, ценности, инициативы, стратегический план, план финансов и инвестиций и так далее. Если вы только начинаете путь к карьере стратега и решаете кейс на чемпионате, ваша итоговая презентация наверняка будет менее подробной. Однако не забывайте - чем более глубокое решение вы покажете членам жюри, тем выше будут ваши шансы на победу. Успехов!

"Кстати, рекомендую подписаться на мой авторский канал «Стратегия и маркетинг» в Telegram (ссылка >>). Канал посвящен вопросам стратегии в широком смысле этого слова и обращается к лучшим практикам и кейсам в разных отраслях экономики. Здесь мы рассматриваем фреймворки и паттерны, которые можно использовать в своей работе, обсуждаем новости через призму стратегии.

changellenge.com

"Стратегия компании". Решение кейсов MBA.

Мы можем помочь Вам с решением или составление бизнес-кейсов любого направления. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

Пример кейса: «Стратегия компании».


Компания А создана менее 3 лет бывшими выпускниками технического вуза. Изначально ее деятельность была ориентирована на установку и обслуживание ПО для корпоративных и розничных клиентов.

Оценив уровень конкуренции и тенденции развития данной отрасли, было принято решение об открытии нового направления: предоставление комплексной услуги «Умный дом», предполагающей проектирование, монтаж, модернизацию и сервисное обслуживание систем автоматизации жилых и нежилых помещений. Благо, существующая клиентская база уже заявляла о готовности воспользоваться новым предложением компании А.

Для нового проекта были выделены необходимые ресурсы, заключены договора с контрагентами, запущена программа продвижения. И первые незначительные контракты уже находились на стадии реализации, в процессе которых происходила «обкатка» ключевых технологических и бизнес-процессов.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности за год, они понимают, что не смогут выйти на запланированный уровень рентабельности. Более того, выясняется, что при сохранении подобной ситуации это направление будет стагнировать и забирать прибыль другого бизнеса собственников.

В этот период времени в компанию обращается клиент с большим комплексным заказом, заинтересованный в том, чтобы его проект был реализован «под ключ» в кратчайшие сроки. На первый взгляд, это дает компании шанс выправить сложившееся положение. Менеджер по работе с клиентами с радостью принимает этот заказ и уверяет клиента в том, что все его пожелания будут учтены. Подписывается договор, по условиям которого основные выплаты будут произведены по факту завершения каждого этапа. Помимо всего прочего, предполагается введение серьезных штрафных санкций в случае срыва сроков выполнения.

Позднее выясняется, что выполнить этот заказ компания А не в состоянии: существующие проекты требуют ресурсов, количество технических специалистов и их квалификация недостаточны для фронта работ, который предполагает данный проект.

Перед руководством компании А встает вопрос: как быть? Обсуждение сложившейся ситуации предполагает два сценария развития:

  1. Отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации.
  2. Привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

Вопросы для решения:

  1. Как можно стать эффективным руководителем в такой ситуации?
  2. Какой стиль руководства нужно выбрать, надо ли его менять в процессе работы с коллективом? Как менять?
  3. Как распределить роли в коллективе?
  4. Какие шаги нужно предпринять, чтобы построить команду?
  5. Как можно в данной ситуации повысить мотивацию сотрудников?

С уважением,
руководитель проекта «Учись просто!»
Вилкова Елена

Вконтакте

Facebook

Twitter

Мой мир

Одноклассники

Google+

Похожее

prostoucheba.ru

Кейс портал - Классификация кейсов

Кейсы, как известно, бывают разные – большие и маленькие, сложные и простые, специализированные и не очень. Это дает нам возможность подобрать подходящий инструмент для самых разнообразных оценочных задач.

  

Существует несколько типологий кейсов, основанных на различных признаках:

  

1. По задачам:

   «Кейс предприятия»: дается характеристика предприятия и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в этих кейсах не ставится задача принятия решения. Оптимален для оценки аналитиков любой специализации, должностные обязанности которых не предполагают принятия решений. Возможно использование кейсов этой категории для оценки навыков регулярного менеджмента – например, HR-менеджеру можно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным задачам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.

    «Кейс-ситуация»: дается описание проблемной ситуации и необходимая информация о предприятии, отрасли, персоналиях. Требуется найти оптимальное решение и способ его реализации. Выбор решения должен быть обоснован, должны быть просчитаны возможные последствия и выявлены возможные препятствия. Используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает определенной самостоятельности и инициативности.

 

2. По объему и структуре информации:

  Комплексные кейсы: «классика жанра». Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат много подробной информации, первичных данных, мнений, образцов документов, причем эта информация может быть избыточной и слабо структурированной. Решающий должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, каким образом ее анализировать, что определяет выбор решения. Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев все предлагаемые решения не оптимальны, и единственный способ успешно решить кейс – это предложить свое решение.

Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большинство ключевых параметров, однако следует учитывать, что их решение требует значительного времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.     

   Мини-кейсы: практические ситуации, описывающие определенную бизнес-проблему в краткой форме (1-4 страницы). Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если предлагаемая проблема выходит за рамки предоставленной информации, решающий может ограничиться описанием стратегии решения проблемы.

 Этот тип кейсов позволяет сосредоточиться на главном, оценив именно те компетенции, без которых успешная работа в данной должности невозможна – поэтому мини-кейсы удобно использовать для отбора наиболее перспективных кандидатов – впоследствии у Вас будет возможность оценить их более тщательно и Вам не придется тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.

 

3. По источнику исходной информации

   Большинство кейсов разрабатываются на основе информации о реальных компаниях и событиях. Внутренние специалисты по оценке персонала могут использовать кейсы, разработанные на основе информации о своей компании – это повысит достоверность прогноза и облегчит оценку решения, конфиденциальность информации при этом может быть защищена при помощи кодирования информации, не влияющей на принятие решения (замена названия компании, имен руководителей и.т.д.).

    Допустимо использование и «симулированных» кейсов, описывающих определенную ситуацию в вымышленной компании. Однако кейс, основанный на вымышленных данных, как правило, не обеспечивает достаточного правдоподобия и конкретизации ситуации – в большинстве случаев этот вариант используется при разработке мини-кейсов. 

       Для кейсов по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, включающих большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше использовать информацию о реальной организации – это дает возможность сделать кейс более достоверным и избежать несогласованности.

 

 4. По тематике:

Существуют специализированные кейсы по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса

 При использовании специализированных кейсов особенно важно учитывать соответствие задачи содержанию работы на определенной должности. 

caseportal.ucoz.ru

Кейсы

 

Информация на данной странце может быть устаревшей. Пожалуйста, перейдите по ссылке для получения актуальной информации.

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ: кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ / под ред. Гладких И.В.

Год издания — 2015
Сведения об издании — 1-е издание
Вид издания — Сборник учебных кейсов
Количество страниц — 443

В книгу вошли избранные кейсы по стратегическому и операционному маркетингу из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ.

Каждый кейс – это описание ситуации из реальной практики бизнеса, побуждающей читателя предложить свой вариант ответа на вызовы, с которыми столкнулись компании, или дать свой вариант профессионального анализа проблемы.

Авторы кейсов – преподаватели ВШМ СПбГУ, сочетающие преподавательскую деятельность с активной консалтинговой и исследовательской практикой.

Кейсы могут быть использованы в качестве учебного материала при проведении интерактивных занятий на программах бизнес-образования разного уровня (MBA, магистратуры, бакалавриата), а также для индивидуальной работы по развитию навыков подготовки и принятия управленческих решений в области маркетинга.

В кейсах затрагивается широкий круг вопросов стратегического и операционного маркетинга, включая проблематику брендинга, ценовой стратегии, управления продажами и дистрибуцией, международного маркетинга и маркетинга территорий. Сборник объединяет кейсы разного формата. Все кейсы основаны на реальных событиях.

Сборник предназначен для преподавателей маркетинга, студентов и слушателей школ бизнеса, а также для специалистов и руководителей, занятых разработкой маркетинговой стратегии компаний.

 

Предисловие автора >>>
Содержание >>>
Приобрести >>>

 

 

Государственно-частное партнерство: кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ / под ред. М.Ю. Соколова, С.В. Масловой

Год создания — 2014
Сведения об издании — 1-е издание
Вид издания — Сборник учебных кейсов
Количество страниц — 56

Настоящий сборник содержит четыре учебных кейса, посвященных проблемным вопросам в сфере подготовки и реализации проектов государственно-частного партнерства (ГЧП), а также варианты их решения. Цель данного издания – способствовать развитию навыков идентификации, анализа и поиска выхода из сложных ситуаций, возникающих в проектах ГЧП.

Пособие предназначено для студентов, обучающихся по программам бакалавриата, направления - «Менеджмент» и «Государственное и муниципальное управление».

 

Введение >>>
Содержание >>>
Приобрести >>>

 

 

Cross-Border Strategy and Operations: Finnish Companies in Russia. A Collection of Cases / Edited by Andrey G. Medvedev and Marina O. Latukha

Год создания — 2012
Сведения об издании — 1-е издание
Вид издания — Сборник учебных кейсов
Количество страниц — 196

The aim of this case book is to develop an understanding of strategic and operational decisions in internationalization process of Finnish companies entering the Russian market. The case book reflects on experiences of several Finnish firms doing business in Russia and provides insights for the various challenges, objectives and decision-making alternatives companies face in real internal and external organizational settings. The presented collection of cases reveals the main managerial functions to be applied in the field of international business, in particular, strategic management, organization design, marketing, and operations management.

This book is recommended for students of Bachelor, Master, and MBA levels at business schools, as well as professional managers in decision-making on entering foreign markets.

 

Приобрести >>>

 

 

Организационное поведение и управление человеческими ресурсами: кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ / под ред. И.В.Гладких, В.Н.Мининой

Год издания — 2010
Сведения об издании — 1-е издание
Вид издания — Сборник учебных кейсов
Количество страниц — 440

В сборник включены тридцать кейсов, разработанных преподавателями Высшей школы менеджмента СПбГУ в 2006–2009 гг. Кейсы предназначены для использования в качестве учебного материала при проведении интерактивных занятий на основных и дополнительных программах обучения менеджеров, а также для индивидуальной работы по развитию навыков подготовки и принятия управленческих решений. В кейсах затрагивается широкий круг вопросов организационного поведения и управления человеческими ресурсами. Сборник объединяет кейсы разного формата и разного стиля: как созданные на основе исследований, выполненных авторами в конкретных компаниях, так и разработанные путем обобщения консалтингового опыта. Все кейсы основаны на реальных событиях.

Сборник предназначен для преподавателей учебных дисциплин «Управление персоналом» и «Организационное поведение», студентов, аспирантов и слушателей школ бизнеса, а также менеджеров, стремящихся повысить свой профессиональный уровень.

 

Введение >>>
Содержание >>>
Приобрести >>>

 

 

Управление развитием организации: кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ / под ред. Гладких И.В.

Год издания — 2009
Сведения об издании — 2-е издание
Вид издания — Сборник учебных кейсов
Количество страниц — 456

В сборник включены двадцать три учебных кейса, разработанных преподавателями Высшей школы менеджмента СПбГУ в 2006-2007 гг. Кейсы предназначены для использования в качестве учебного материала при проведении интерактивных занятий на основных и дополнительных программах обучения менеджеров, а также для индивидуальной работы по развитию навыков подготовки и принятия управленческих решений. В издании рассматривается широкий круг вопросов общего, стратегического и информационного менеджмента, предпринимательства, корпоративного управления и управления изменениями. Сборник объединяют кейсы разного формата и разного стиля. В него включены кейсы, созданные на основе исследований, выполненных авторами непосредственно в компаниях, кейсы, разработанные путем обобщения консалтингового опыта, и кейсы, написанные по вторичной информации. Все кейсы основаны на реальных событиях.

Сборник предназначен для преподавателей менеджмента, студентов, аспирантов и слушателей школ бизнеса, а также для менеджеров, занятых в сфере управления организациями.

 

Содержание >>>
Предисловие редактора >>>
Приобрести >>>

 

 

МАРКЕТИНГ: кейсы из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ / под ред. Гладких И.В.

Год издания — 2008
Сведения об издании — 2-е издание
Вид издания — Сборник учебных кейсов
Количество страниц — 340

В книгу вошли избранные кейсы по маркетингу из коллекции Высшей школы менеджмента СПбГУ. Каждый кейс – это описание ситуации из реальной практики бизнеса, которая побуждает читателя предложить свой вариант ответа на вызовы, с которыми столкнулись компании, или дать свой вариант профессионального анализа проблемы.  Авторы кейсов — ведущие преподаватели ВШМ СПбГУ. При подготовке cборника они использовали результаты собственных исследований, проведенных в компаниях, опыт консалтинговой деятельности, а также материалы открытых публикаций.

Кейсы предназначены для использования в качестве учебного материала при проведении интерактивных занятий на программах бизнес-образования разного уровня (MBA, магистратуры, бакалавриата), а также для индивидуальной работы по развитию навыков подготовки и принятия управленческих решений.

Сборник предназначен для преподавателей маркетинга, студентов и слушателей школ бизнеса, а также специалистов и руководителей, занимающихся разработкой маркетинговой стратегии компаний.

Содержание книги основано на реальных событиях.

 
Содержание >>>
Приобрести >>>

 

 

Сборник учебных кейсов: Изменение внешней среды и развитие компаний / Под ред. И. В. Гладких, Ю. В. Федотова. 2004.

  • Дж. Колари, О. А. Патокина, Т. А. Пустовалова. Кредитование малого бизнеса в условиях высокого риска: опыт Промышленно-строительного банка Санкт-Петербурга. Методические рекомендации по работе с кейсом
  • Р. Хайзе, Д. И. Баркан. "Винчел": стратегии рыночного роста. Методические рекомендации по работе с кейсом
  • Дж. Е. Гаспар, А. Ю. Панибратов. Otis в России. Методические рекомендации по работе с кейсом
  • Е. В. Серова, И. Г. Храмова, Дж. П. Николс. "ОГО": вертикальная интеграция в агропродовольственном секторе Методические рекомендации по работе с кейсом
  • Ю. В. Федотов, Л. Бирман. Банкротство в России Методические рекомендации по работе с кейсом

 

Приобрести >>>

 

 

Стратегическое управление российскими компаниями: Сборник учебных кейсов / Под ред. И. В. Гладких, В. С. Катькало, С. П. Куща. 2004.

В шести кейсах обобщен опыт компаний, оперирующих как на промышленных, так и на потребительских рынках, и охватывающих широкий спектр сфер бизнеса. Кейсы составлены на основе реальных событий, происходивших в данных компаниях, многие из которых относятся к числу лидеров своих отраслей либо всего современного российского бизнеса. Все кейсы выполнены в едином стиле и следуют традициям полноформатного кейса, который включает подробную описательную часть, приложения к тексту, а также методические материалы для преподавателей. 

  • С.П. Кущ, М.М. Смирнова. Научно-производственная фирма "Ракурс": стратегия развития взаимоотношений с клиентами
  • Д.И. Баркан, С.И. Кирюков. Маркетинговая стратегия торговой сети "Пятерочка" и региональное развитие
  • А.К Казанцев, Е.Е. Миневич, Л.С. Серова. ИТ-стратегия ОАО "Балтийский завод" 
  • А.Л. Замулин, Г.В. Широкова. ОАО "Петербургский трамвайно-механический завод": выработка стратегии развития 
  • А.Н. Андреева, Л.Н. Богомолова. Креативная стратегия выведения брэнда на рынок: опыт компании "Мултон" 
  • О.А. Патокина, Т.А. Пустовалова. Управление ликвидностью многопрофильного коммерческого банка: опыт Промышленно-строительного банка Санкт-Петербурга

 

Приобрести >>>

 

 

Сборник учебных кейсов: Опыт российских компаний (Северо-Западный регион) / Под ред. С. П. Куща. 2003 год

  • С. П. Кущ, М. А. Ракитин, А. А. Афанасьев. ОАО "Архангельский ЦБК": выбор продуктовой стратегии
  • В. Б. Акулов, С. А. Старов. ЗАО "Арктика": укрепление позиций на рынке мороженого 
  • Ю. Е. Благов, М. В. Журавкова. Торговая фирма "ШИК": социальная ответственность в малом и среднем бизнесе 
  • С. П. Кущ, Т. В. Сачук, А. А. Афанасьев. ЗАО "Карелстроймеханизация": выбор маркетинговой стратегии развития компании 
  • Е. В. Калашников, Э. В. Новаторов. Маркетинговая стратегия туристической компании "Помор-тур" Архангельской области 
  • М. Н. Рудаков, В. Н. Тишков. Лесопромышленный комплес Карелии 
  • Рекомендации по работе с кейсом

 

Приобрести >>>

gsom.spbu.ru