Лидерство как эффективная комбинация источников власти – Руководство в организации: соотношение власти и лидерства.

Лидерство как важный и эффективный механизм управления

ТОП 10:

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть - это двусторонние отношения: между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте - принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа “лидер - последователи”, чем “начальник - подчиненный”. Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Так, концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. При этом лидер, с одной стороны, стремится определить причины плохой работы, а с другой - формирует свое поведение в зависимости от того, что, по его мнению, является причиной плохой работы.

Концепция харизматического лидерства является продолжением концепции атрибутивного лидерства и основывается на комбинации специфических лидерских качеств (харизмы) и поведения лидера (моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям).

Концепция преобразующего, реформаторского лидерства (лидерства для изменений) имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель - не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель наиболее пригодна для творческого решения проблем в кризисной ситуации (при наличии у лидера и последователей соответствующего поведения).

51. Групповая динамика, фазы развития групп. Поведение группы - это не просто "сумма действий" отдельных людей, которые входят в эту группу. Дело в том, что в группах люди ведут себя не так, как в одиночку. Следовательно, если мы хотим получить более полное представление об организационном поведении, нам стоит начать с изучения групп.

Группа — это две или больше взаимодействующие и взаимозависимые человека, что объединились для достижения определенных целей. Группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы — это рабочие коллективы, которые формируются организацией, имеют конкретно установленные рабочие обязанности и выполняют конкретные задания. В формальных группах приемлемое поведение обусловливается организационными целями и направленная на их достижение. В табл. 1 приведены некоторые примеры разных типов формальных групп, используемых в современных организациях.

Примеры формальных групп

Контролируемые группы

Самые простые, традиционные рабочие группы, которые формируются на основе официальных властных отношений и отображаются на организационных схемах. Обычно такая группа состоит из менеджера и непосредственно подотчетных ему подчиненных




infopedia.su

Лекция 9. Лидерство в организации. Стили руководства.

1. Природа лидерства и его основа

2. Баланс власти и ее формы

3. Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы

4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка

5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона

6. Лидерство женщин

1. Природа лидерства и его основа

Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Согласно Дж. Терри лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность. Большинство авторов признает, что лидерство означает способность оказывать влияние на людей, группы, направляя их усилия на достижение общих целей.

Влияние – это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека.

2. Баланс власти и ее формы

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Политолог Роберт Дол объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то, что В не сделал бы в других случаях».

[5] Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощренные формы использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчеркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость работать более напряженно.

Но принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть.

Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека.

Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищенности. Влияние через традиции, должностные полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации, где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов, точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо».

Опасность влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой – сопротивления переменам, что приводит к тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных защищенностью и принадлежностью. А у современного персонала на первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.

Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. «Харизма» – термин, используемый для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом.

Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу.

Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определенного времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно, когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.

Во многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных.

К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния – убеждение и участие.

Власть, основанная на убеждении – это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему.

Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причем руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному.

Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность, одноразовость действия.

Власть, основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей.

Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти.

studfiles.net

Тема 3. Власть, влияние, лидерство

  1. Руководство: власть и личное влияние

Основная цель управления – это оказание влияния на подчиненных и на ситуацию для достижения целей организации.

Влияние – это любе поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Власть получает руководитель в виде полномочий. В реальной практике не всегда власть способствует достижению целей организации. Эффективная власть может быть достигнута только на основе лидерства.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако, в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен разработали классификацию видов власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении, означает, что руководители имеют право давать задания без желания подчиненного и наказывать за неисполнение заданий. Эта власть основана на чувстве страха.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнители верят, что влияющий сумеет удовлетворить их потребности. Она оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

3. Экспертная власть означает, что руководителю верят подчиненные, так как он обладает специальными знаниями, которые позволяют ему принимать грамотные решения и удовлетворять потребность подчиненных.

4. Эталонная власть (власть примера) означает, что характеристики и свойства влияющего на столько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на них.

5. Законная власть основана на том, что исполнители подчиняются руководителю в силу традиции.

Кроме названных, существуют и другие виды связей.

Власть, основанная на потребности во власти, - это желание иметь влияние на других в соответствии с мотивационной теорией МакКлелланда. Данный источник власти проявляется в даче настойчивых советов, стремлении оказать помощь, укреплении своей репутации.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Власть связи – это восприятие руководителя подчиненными как человека, имеющего большое количество важных связей.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничество со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать – он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Условия эффективного использования влияния путем убеждения:

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Участие в принятии решений аппелирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успеху или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Условия эффективного использования влияния:

1. Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – в той или иной степени – какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

4. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высоко вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

studfiles.net

Руководство. Власть. Лидерство

Тема 5. Руководство. Власть. Лидерство

Цель: Рассмотреть основные понятия лидерства, власти, руководства.

План

1.Руководство в организации

2. Понятие и модели лидерства

3. Понятие и формы власти

4. Стили руководства

1.Руководство в организации

В литературе основное внимание уделяется методам управ­ления персоналом, но на современном этапе рыночных отноше­ний не менее важен личный вклад руководителя (это человек, который одновременно явля­ется лидером и эффективно управляет своими подчиненными) в развитие орга­низации.

Основная цель руководителя — влиять на других таким образом, чтобы они выпол­няли работу, порученную организации.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

— управление деятельностью фирмы;

— управление людьми (персоналом).

Руководитель должен иметь:

— широкое общее представление о положении дел за пре­делами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

— творческий подход и умение мотивировать действия, ре­шения свои и персонала;

— желание и способность сотрудничать;

— понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

— способность идти на риск;

— способность принимать решения;

— готовность дать оценку полученным результатам и опре­делить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заме­стителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудни­чать, разрешать конфликты и т.д.

2. Понятие и модели лидерства

По своему отношению к работе руководители делятся на пас­сивных и активных. Пассивные используют, как правило, прин­ципы деятельности, выработанные другими, замыкаются пре­имущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры огра­ничиваются решением узких проблем, причем с рутинных по­зиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карье­ре и позволяет «набрать очки», действуя только наверняка, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей попол­няют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требовате­лен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руково­дитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатыва­ет и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятель­ности для себя и для других. Он стремится конструктивно использо­вать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответ­ственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные кон­такты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает воз­можность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходи­мые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещаю­щим в себе официальное признание руководства и неофициальное — подчиненных.

Окружающие, как считают психологи, воспринимают лиде­ра (лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство)

по четырем основным моделям:

— один из нас;

— лучший из нас — образец для подражания;

— воплощение добродетелей;

— оправдание всех ожиданий.

В соответствии с этим окружающие строят свое отношение к лидеру, позволяют ему распространять свое влияние на кол­лектив и каждого в отдельности.-

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдель­ные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это любое поведение одного индивидуума, ко­торое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью кото­рых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: расположение, просьба, приказ, пожелания, угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в гла­зах руководства фирмы.

• Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Он думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию.

• Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих со­трудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

• Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснован­ным. Если он разрешит работнику провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на работника и не потеряет в него веру.

• Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

• Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая ин­формация, то правильное решение всегда лежит на поверх­ности, однако когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять, то требуется насто­ящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

• Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: крити­ковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один муд­рец сказал, что каждое критическое замечание нужно упа­ковывать как бутерброд — меж двух ломтей хвалы.

• Справедливость — тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, появится много недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему следует указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

• Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руко­водству — это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным — это говорить, когда они правы и когда они неправы. Быть честным — это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага — фирмы и ее сотруд­ников — всегда должна быть превыше всего.

• Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех.

• Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошиб­ки.

• Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к лю­дям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

• Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного лидера.

Таким образом, нельзя обозначить лидерство какой-то форму­лой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие — обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. В конце концов, каждый находит свой стиль. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет суще­ствовать менеджера, обладающего универсальными способностя­ми и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

3. Понятие и формы власти

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек­тивным, руководитель должен развивать и применять власть (это возможность влиять на поведение других. )

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть и влияние, инструмен­ты лидерства, являются фактически единственными средства­ми, которыми располагает руководитель для разрешения разно­образных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточ­ной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффектив­ность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необ­ходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть является необходимым услови­ем успешной деятельности организации.

Во всех организациях для достижения эффективного функ­ционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделения организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег.

Без содействия этих людей он не может эффективно осуществ­лять свои функции. Многие руководители также напрямую за­висят от людей и организации, находящихся вне их собствен­ной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, ре­гулирующих их деятельность, ведомств и профсоюзов.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на ко­торую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, ибо никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Сколь­ко власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, опре­деляется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от друго­го лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, по­тому что те зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потреб­ностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные име­ют власть над руководителем, который зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, кото­рое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способ­ность подчиненных выполнять задания.

Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, ис­пользование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Это может привести к напрасной трате уси­лий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффектив­ный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсю­да, — непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руковод­ства), разработали удобную классификацию основ власти, со­гласно которой имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворение ка­кой-то насущной потребности (уважения, работы, положе­ния в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуж­дение, текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет мес­то положительное подкрепление воздействия вознагражде­нием, которое активизирует исполнительную деятельность подчиненного.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удов­летворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизма. Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими свойствами:

— внушительная внешность;

— умение говорить;

— умение держаться в коллективе;

— независимый характер.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий име­ет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руко­водители пользуются законной властью, потому что им де­легированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которо­го руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполните­ля, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руково­дитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточ­но иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновленной — направленной на достижение целей организации. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удов­летворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обя­зательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если. какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияю­щего уменьшается или исчезает вовсе.

4. Стили руководства

Поскольку управление является одним из видов профессио­нальной деятельности человека, то, как и в любом другом виде деятельности, в нем имеет место такое понятие как стиль.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие ру­ководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руко­водителя, организации деятельности, взаимоотношения в кол­лективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.п

•Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитар­ный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без вся­ких объяснений их связи с общими целями и задачами деятель­ности организации. Применяющий его руководитель отдает пред­почтение официальному характеру отношений, выдерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не име­ют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточной влас­тью, чтобы навязывать свои решения другим.(Рисунок 1)

Рисунок 1. Авторитарный стиль руководства

Во многом противоположен авторитарному демократичес­кий стиль руководства, который апеллирует к высшим уров­ням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекатель­ными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в приня­тие решений, предоставляет свободу формулировать собствен­ные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.(рисунок 2)

Рисунок 4. Демократический стиль руководства

Исследования показали, что в условиях авторитарного сти­ля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, ори­гинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что автори­тарный стиль предпочтительней для руководства более просты­ми видами деятельности, ориентированными на количествен­ные результаты, а демократический — сложными, где на пер­вом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями про­блему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консуль­танта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результа­ты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. (рисунок 3)

Рисунок 3 .Либеральный стиль

Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, мо­жет быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учиты­вать, что при изменении ситуации возможна адаптация и коррек­тировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели пове­дения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей.

Тесты по теме

1.Власть – это:

а) Способность человека влиять на поведение других людей

б) Право распоряжения ресурсами в процессах управленческой деятельности

в) Социальнопсихологические характеристики, определяющие лидерство менеджера

г) Организация управления со всеми атрибутами ее проявления – полномочия, дисциплина, ответственность, обязанности

д) Соответствие и сочетание потребности в управлении и возможностей его осуществления

 

 2. Ответственность представляет собой:

а) Обязательство по реализации закрепленных за должностным лицом функций.

б) Меру порицания за не выполненную или плохо выполненную работу.

в) Право определять наказание за нарушение дисциплины.

г) Должностное положение, организационный статус деятельности.

д) Организационные ограничения функциональной деятельности должностного лица.

 3. Главным условием формирования интегрального интеллекта является:

а) Наличие лидера в исследовательской группе.

б) Характер проблемы (сложность, слабая структурированность и пр.)

в) Социально-психологические характеристики участников исследования (исследовательской группы), типов творческих индивидуальностей.

г) Особый вид организации совместной исследовательской деятельности.

д) Сочетание организации работы и творческих способностей исследователей.

 

 4. Следующие факторы определяют типологическую принадлежность личности менеджера:

а) Индивидуальные черты характера.

б) Поведение в экстремальной ситуации.

в) Сенсорика, приоритеты в принятии решений и организации жизни, энергетика.

г) Психологические особенности человека.

д) Вид деятельности, образование, возраст, конкретная ситуация.

 5. Главным фактором изменения соотношения формального и неформального управления является:

а) Стиль управления нового менеджера.

б) Изменение социально-психологической обстановки в коллективе.

в) Опасность кризиса.

г) Повышение профессионализма персонала.

д) Диверсификация управления.

 

6.  Каковы основные признаки неформальных групп в организации?

а) Наличие и проявление этики поведения.

б) Существование неформального лидера.

в) Человеческие отношения, находящиеся за границами формальных организационных связей.

г) Дружеские отношения, существующие в рамках формальных организационных связей.

д) Неформальное проявление формальных отношений в организации.

 

 7. Лидерство это:

а) Поведение менеджера в конфликтной ситуации.

б) Потребность группы в неформальном управлении.

в) Возможность управления, опираясь на неформальные отношения.

г) Влияние авторитетом, уважением, признанием.

д) Сосредоточение внимания на стратегических проблемах.

 

8.  Ролевую структуру деятельности менеджера характеризует:

а) Функции управления.

б) Масштаб и объем полномочий деятельности менеджера.

в) Личностные черты менеджера.

г) Авторитет менеджера.

д) Образ менеджера в представлении персонала.

 

 9. Содержание понятия "роли менеджера" проявляется в:

а) Позиции менеджера в различных ситуациях функционирования управляемой системы.

б) Стиль работы менеджера.

в) Методы, которые он использует в управлении.

г) Отношение менеджера к коллегам и подчиненным.

д) Оценивание качеств менеджера персоналом.

 

10  Ожидания индивидуума и организации согласуются с:

а) Предоставлением взаимной информации.

б) Оформлением контракта деятельности человека в организации.

в) Учетом социально-психологических особенностей человека.

г) Рациональным распределением функций деятельности в организации.

д) Проведением социологических исследований.

Вопросы для самоконтроля

  1. Что такое власть?

  2. Что такое лидерство?

  3. Какие стили управления знаете?

  4. Какие формы власти знаете?

studfiles.net

ВЛАСТЬ, СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВО


⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 10Следующая ⇒

Это способы воздействия на поведение людей.

 

Власть

Это способность влиять на людей с целью подчинения их своей воле.

По определению М.Вебера власть это способность человека в определенных условиях проводить свою волю, вопреки сопротивлению другому.

Власть всегда персонифицирована, т.е всегда есть человек, носитель власти даже когда говорят о властных организациях и властных структурах.

Диапазон власти конкретного человека определяется в его формальных или неформальных отношениях подчинять себе то или иное количество людей. В организации власть представлена с одной стороны служебной иерархии, на разных уровнях иерархии сила и источники власти различны.

Степень неравенства у представителей разных уровней иерархии называется дистанцией. С другой стороны власть в организации представлена неформальными коалициями и группами влияния. Между формальными и неформальными центрами влияния возможна конкуренция за власть, это называют микрополитическими процессами.

Основу власти составляют ее источники. Источниками власти называют факторы дающие человеку возможности и способности влиять на других людей. Источники власти могут быть:

- формальные (например: должностное положение, полномочия руководителя),

- личностные (например: опыт, знания, авторитет и т.п.).

 

Виды власти:

1) Формальная – это власть должности, она зависит от положения человека в служебной иерархии, и может совсем не зависеть от его личностных качеств.

2) Реальная – это власть авторитетов. Чем больше людей готовы добровольно подчинятся человеку, тем сильнее его реальная власть.

 

Абсолютная, т.е. ничем не ограниченная власть, явление достаточно редкое в организации.

Для успешного взаимодействия между руководителями и подчиненными между ними необходим баланс власти. Баланс власти – это соблюдение соотношения зависимости подчиненных от руководства и руководителя от подчиненных. Нарушение этого баланса приводит к конфликтам.

Подчиненные зависят от руководителя, так как он наделен полномочиями приказывать и контролировать, вознаграждать и наказывать, распределять ресурсы.

Руководитель зависит от подчиненных, так как он несет ответственность за выполненную ими работу.

 

Формы власти.

1. Власть, основанная на принуждении.

Её основной инструмент – угроза наказания и страх. Это очень сильная власть, но, используя её необходимо помнить о возможных негативных последствиях:

а) Человек действующий под угрозой наказания никогда не сделает больше того чем требуется, чтобы это наказание избежать, т.е. эта форма власти отрицает инициативу и творческий подход.

б) Применение этой формы власти требует сильной системы контроля, так как высказанная угроза наказания за проступок должна быть исполнена, а для этого проступок должен быть выявлен и зафиксирован. Если это не происходит, то сила власти снижается.

в) Данная форма власти вызывает скрытое или явное сопротивление подчиненных, это может выражаться в снижении качества работы, в саботаже, в отказе подчиняться.

 

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Основной источник этой власти, это обещание вознаграждения. Сила этой власти зависит от умения руководителя:

а) Правильно определить ценность предлагаемого вознаграждения для подчиненных.

б) Правильно выбрать способ предложения ему этого вознаграждения.

Ограничение в использовании этой власти может быть:

· Наличие ресурсов

· Трудовое законодательство и соглашение

· Взаимоотношение в коллективе

Другим источником данной власти является авансирование вознаграждения с целью поставить человека в зависимость.

 

3. Власть примера или харизма.

Профессиональные, деловые и личностные качества руководителя кажутся подчиненным настолько привлекательными, что они хотят быть на него похожи, во всем следовать его примеру. Источниками харизмы могут быть например:

· Энергичность

· Независимость поведения

· Риторические способности

· Представительная внешность и т.д.

 

4. Экспертная или эталонная власть

Подчиненные считают что их руководитель обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы принимать правильные решения и поэтому беспрекословно выполняет все его распоряжения.

Негативными последствиями этой формы власти является:

а) Чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя

б) Пассивность и невнимательность подчиненных

 

5. Традиционная власть.

Подчиненные считают, что руководитель имеет право приказывать и распоряжаться только потому что он их начальник. Это власть должности. В последнее время эта власть теряет силу и ее необходимо подкреплять другими формами власти.

 

Кроме перечисленных устойчивых форм власти, являющихся следствием полномочий руководителя, существуют вспомогательные или ситуационные формы власти. Их особенность связана с тем, что они могут возникать при определенных обстоятельствах даже у людей, не наделенных формальной властью. Например:

1. Власть основанная на владении информацией. Информированный человек, всегда имеет возможность влиять на ситуацию и использовать это для управления людьми. Для усиления этой власти часто используется информационная дискриминация.

2. Власть на основе распределения ресурсов

3. Власть на основе необходимости разъяснять распоряжения начальника.

4. Власть на основе замеченных ошибок и т.д.

 

 

Стили руководства.

Это совокупность методов и приемов с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных.

Различаются 4 классических стиля руководства:

1. Авторитарный

2. Демократический

3. Либеральный

4. Пассивный

Если проанализировать эти стили с точки зрения приоритетов, интересов работы или интересов работников, их можно расположить в виде «управленческой решетки»

 

1. Авторитарный

Исторически сложился первым и до сих пор считается самым распространенным.

Основные признаки:

· Для руководителя главное - производственные результаты.

· Решения принимаются единолично

· Приказы не разъясняются, требуется их неукоснительное исполнение

· Инициатива не поощряется, для мотивации чаще используется отрицательные стимулы

· Контроль жесткий и постоянный

· Руководители с этим стилем обычно уделяют много внимания внешней стороне своей власти.

“+” данного стиля руководства:

Обеспечивается максимальная производительность и строгий порядок, этот стиль наиболее эффективен при решении сложных задач в короткие строки.

“-” данного стиля руководства:

Снижается инициатива, мотивация и дисциплина (!)

 

2. Демократический

Руководитель не навязывает свои решения, а старается заинтересовать подчиненных. Он привлекает их к анализу проблем, консультируется с ними. Предоставляет свободу в выборе способов решения поставленных задач.

При мотивации чаще использует вознаграждение. Контролирует постоянно, но не навязчиво. Поощряет инициативу.

“+” данного стиля руководства:

Повышается качество работы, подчиненные становятся более самостоятельными и больше доверяют руководителю

“-” данного стиля руководства:

Увеличивается время на принятие решений.

 

3. Либеральный

Руководитель ставит задачу, создает условия для ее выполнения, устанавливает основные правила и критерии результата. Подчиненные сами планируют и организуют свою работу. Руководитель выступает в роли консультанта и эксперта.

“+” данного стиля руководства:

Повышается ответственность и самостоятельность, появляются стимулы для общения

“-” данного стиля руководства:

Возможные ошибки из-за отсутствия контроля со стороны руководителя

 

4. Пассивный

Руководитель компании снимает с себя основные обязательства по руководству компанией, вместе с ответственностью, и руководство компанией осуществляет группа руководителей, например совет директоров или топ-менеджеры. Сам руководитель выполняет скорее представительские функции. В результате, возникает самоуправление компанией на демократических основах, в том режиме, который наиболее приемлем для компании. Происходит активный обмен мнениями в области руководства компанией среди первых лиц, осуществляющих руководство.

 

“+” данного стиля руководства:

нет вмешательства сильного лидера,

дела компании решает большинство.

 

“-” данного стиля руководства:

группа руководителей не всегда может договориться. В бизнесе бывают ситуации, когда именно один лидер должен решить какой-либо вопрос и принять ответственность на себя. Особенно это касается кризисных ситуаций в компании, когда под воздействием давления, стресса, цейтнота группа может быть дезориентирована, потерять единство, растеряться и именно решение одного лидера может спасти положение.

 

Лидерство

 

 

Лидерство - это процесс взаимодействия людей, при котором одни влияют на других для достижения определенных целей.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для достижения определенных целей.

Инструментом лидерства является власть. В зависимости от источников власти различают формальное и неформальное лидерство. Формальное лидерство базируется на должностных полномочиях. Формальным лидером всегда является руководитель. Его отношения с подчиненными определяются как отношения руководства.

 

Лидер (руководитель)

Подчиненные

 

Неформальное лидерство базируется на авторитете и личностных качествах, неформальным лидером может быть работник не наделенный должностной властью. Такие отношения определяются как отношения лидерства.

 

Лидер ---------------- Последователи

 

 

Концепции лидерства

1. Концепция лидерских качеств.

Суть ее в том, что для того, чтобы стать лидером должен обладать определенным набором качеств.

Качества разделяются на 4 группы:

" Физиологические. Например: рост, телосложение, голос, здоровый вид.

" Эмоциональные. Например: настойчивость, амбициозность, уверенность в себе, стрессоустойчивость.

" Интеллектуальные, например: уровень интеллекта, логические и аналитические способности, образованность и т.д.

" Деловые, например: инициативность, опыт, ответственность, работоспособность и т.д.

 

 

2. Концепция лидерского поведения.

Для того чтобы быть лидером человек должен уметь:

1) Формировать группу последователей.

2) Ставить цели и делать их привлекательными для последователей.

3) Устанавливать коммуникации в группе.

4) Распределять функции, роли и статусы в группе.

5) Контролировать, оценивать и регулировать поведение участников группы

3 Концепция ситуационного лидерства. Успешный лидер может подстраиваться под ситуацию при выборе своего стиля поведения, но кроме того он способен подстраивать ситуацию по свои цели.

 


Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ — КиберПедия

Объект исследования: власть и лидерство

Результаты, полученные лично автором: рассмотрено значение и сущность власти и лидерства

 

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются полномочия, он является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Лидерство — это тип управленческого воздействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенных наборов качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывается влияние или взаимодействует на других, с другой лидерство − это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Средства, с помощью которых лидер может влиять на подчинённых, разнообразны: просьба, угроза увольнения, мотивация. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста. Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей и заключается в принятии решений и распоряжений ресурсами группы для достижения поставленных целей.

Традиционно выделяют 4 основных подхода к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает анализ образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) изучает ситуационный анализ поведения лидера.

4. Новые теории лидерства (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства.

Изучение образцов поведения лидера началось в 40-х годах. Исследователи начали поиск единственно верного поведения лидера в организации. Концепция поведенческого подхода предположила возможность подготовки лидера по специальным программам.



Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Американский учёный К. Левин выделил три стиля лидерства:

1. Авторитарный стиль лидерства — характеризуется высокой степенью власти. Руководитель определяет всё.

2. Демократический стиль лидерства — характеризуется разделением власти и участием группы в управлении. Ответственность распределяется, руководитель старается все вопросы решать коллегиально.

3. Либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, отсутствием дисциплины и требовательности, руководитель не вмешивается в действия коллектива, обеспечивая им полную самостоятельность.

Исследование К. Левина показало, что с точки зрения деятельности организации наиболее эффективным является авторитарный стиль руководства. Однако в жизни чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе каких-либо качеств лидера либо образцов его поведения. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требование и воздействие среды, но при этом не принималась во внимание сама личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.



Материал поступил в редколлегию 18.04.2017

УДК 338.462

М.С. Швыдкая

Научный руководитель: доцент кафедры «Экономика и менеджмент», к.э.н.

Е.Н. Стрижакова

 

cyberpedia.su

Лидерство типы лидерства

Лидерство типы лидерства

Институт экономики, управления и права

Чистопольский филиал

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: «Стили лидерства:основные типы и их отличия»

Выполнила: студентка Индейкина И.П.

I курса 113 группы экономического факультета заочного отделения

Проверила: Митина Л.Ш.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник
- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода
“почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.
Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта
Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1).

Стили руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Рисунок 1

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа

(б) при проведении деловых переговоров.

Рисунок 2

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рисунок 2 б).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1
|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный |
|управления | | | |
|Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с |
|стиля |власти и |полномочий с |себя |
| |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и |
| |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу |
| | | |группы или |
| |Личное установление |Принятие решений |организации |
| |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление |
| |средств их |на основе участия |группе возможности |
| |достижения | |самоуправления в |
| | |Коммуникации |желаемом для группы|
| |Коммуникационные |осуществляются |режиме |
| |потоки идут |активно в двух |Коммуникации |
| |преимущественно с |направлениях |строятся в основном|
| |верху | |по горизонтали |
|Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать |
|стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это |
| |предсказуемость |выполнению работы |видится без |
| |результата |через участие в |вмешательства |
| | |управлении |лидера |
|Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может |
|стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять |
| |инициатива |решений |направление |
| | | |движения и |
| | | |уменьшить скорость |
| | | |без вмешательства |
| | | |лидера |

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с
Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления

[pic]

Рисунок 3
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

Таблица 2
|N |Стиль руководства |Характеристика стиля |
|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, |
| |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. |
|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|
| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|
| | |подчиненных. |
|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие |
| |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и |
| | |консультируются с подчиненными в процессе принятия |
| | |управленческих решений. |
|4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, |
| |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам |
| | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно- следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
9. неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров,
Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера
- преобразователя или лидера реформатора

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

«ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце
1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма; преобразование квалификационной системы; улучшение системы исполнения решений; совершенствование системы обучения и развития служащих; обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; сокращение бумажных потоков; формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Модель «Основы эффективного лидерства»

Таблица 3
|Руководите|Деловые качества |Определение качества |
|ли | | |
|Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, |
|уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении |
|компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; |
|ости |внешней |Информированность о законах, политике и |
| |обстановке |политиках, административных приоритетах, |
| | |тенденциях, специальных интересах; понимание |
| | |внешнего воздействия отдельных лиц и |
| | |документов; широкое использование информации |
| | |при принятии решений. |
|Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; |
|уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; |
|компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений |
|ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание |
| |результатов |необходимых ресурсов; планирование и |
| | |координация действий с другими; оценка |
| | |прогресса и результатов деятельности; повышение|
| | |эффективности организации; |
| |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение |
| |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей |
| | |совершенствования услуг, продуктов процессов; |
| | |Обеспечение интеграции организационных |
| |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; |
| |контроль и | |
| |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль |
| |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; |
| |управление |Содействие персоналу в получении информации о |
| |Управление |новых технологиях, применение новых технологий |
| |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; |
|Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, |
|уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных |
|компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие |
|ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; |
| |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, |
| |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; |
| |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках |
| | |и основных группах, тесная связь с ними, |
| |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти |
| |команды |для достижения целей |
| | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и |
| | |согласия в группе на основе консенсуса; |
|Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и |
|компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных |
|и |Письменные |сотрудников и групп; |
| |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и |
| |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; |
| | |Выявление и формулирование проблем, анализ |
| | |соответствующей информации, поиск альтернатив и|
| | |планирование мер по решению проблем; |
| |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов |
| | |поведения, приспособление стиля управления к |
| |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и |
| |межличностных |руководить ими; |
| |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на |
| | |потребности, чувства, способности и интересы |
| | |других, обеспечение обратной связи и |
| |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; |
| | |Реалистическая оценка собственных достоинств, |
| | |слабостей, влияния на других; обеспечение |
| | |обратной связи; постоянная работа по достижению|
| |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, |
| | |эффективное управление собственным временем; |
| |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде |
| | |организации, эффективная борьба со стрессами; |
| |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда |
| |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в |
| | |сложных ситуациях; |
| | |Демонстрирование высокого умения и понимание |
| | |его значения в сферах ответственности. |

Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности.
При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества.
Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :

создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным цветом.

«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»

Таблица 4
|Направление |Стратегичес|Управление |Развитие и|Планирование|Представле|
|деятельности |кое видение|человечески|оценка |и управление|ние |
| | |ми |персонала |ресурсами |интересов |
|Качества и | |ресурсами | | |организаци|
|сферы | | | | |и и |
|компетентности | | | | |взаимодейс|
| | | | | |твие |
|Управление | | | | | |
|конфликтами | | | | | |
|Творческое | | | | | |
|мышление | | | | | |
|Ориентация на | | | | | |
|потребителя | | | | | |
|Решительность | | | | | |
|Осведомленность| | | | | |
|о внешней | | | | | |
|обстановке | | | | | |
|Финансовое | | | | | |
|управление | | | | | |
|Гибкость | | | | | |
|Управление | | | | | |
|человеческими | | | | | |
|ресурсами | | | | | |
|Влияние и | | | | | |
|ведение | | | | | |
|переговоров | | | | | |
|Навыки | | | | | |
|межличностных | | | | | |
|отношений | | | | | |
|Лидерство | | | | | |
|Управленческий | | | | | |
|контроль и | | | | | |
|интеграция | | | | | |
|Управление | | | | | |
|многообразной | | | | | |
|рабочей силой | | | | | |
|Устные | | | | | |
|коммуникации | | | | | |
|Планирование и | | | | | |
|оценка | | | | | |
|Решение проблем| | | | | |
|Самоуправление | | | | | |
|Формирование | | | | | |
|команды | | | | | |
|Техническая | | | | | |
|компетентность | | | | | |
|Управление | | | | | |
|технологиями | | | | | |
|Общее видение | | | | | |
|Письменные | | | | | |
|коммуникации | | | | | |

Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят: стратегическое видение; управление человеческими ресурсами; развитие и оценка программ; планирование и управление ресурсами; представление интересов организации и взаимодействие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М.,

1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.
9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.


-----------------------


Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стили руководства

б)

Руководитель

Руководитель

а)


diplomba.ru