16.01.202005.12.2018

Худший из руководителей это в резюме – Спокойное место российского интернета для интеллигентных людей — На работе плохой начальник? — Анонимный начальник — Призвание и работа Почитайте — 1001.ru

• by alexxlab
• Комментариев к записи Худший из руководителей это в резюме – Спокойное место российского интернета для интеллигентных людей — На работе плохой начальник? — Анонимный начальник — Призвание и работа Почитайте — 1001.ru нет
• Советы абитуриенту

Вопросы на собеседовании: «ваш худший (лучший) руководитель.

Прохождение собеседования

25.08.2013 , Sergey

Добрый день дорогой читатель,

Надеюсь, Вы потихоньку, вместе со мной, продвигаетесь по списку вопросов, которые наиболее часто задаются на собеседовании.

Сегодня, настала очередь вспомнить ваших предыдущих руководителей.

Я прямо вижу, как загорелись ваши глаза: «Наконец то, настал час расплаты, сейчас я расскажу Вам про этих идиотов и придурков!».

Угадал?

Стоп, прошу Вас, не спешите!

Я допускаю, что не все ваши руководители были идеалами для подражания и искушение рассказать о них правду, очень велико. Ведь он никогда не делился информацией, не ценил ваших достижений, держался в стороне от команды и т.д., и т.д., и т.д..

Так?

Хорошо, можете излить свою душу, если этого Вам так хочется. Но прежде чем Вы это сделаете, подумайте, чего Вы хотите? Излить душу или получить работу? Палка то, о двух концах.

Представьте себя на месте интервьюера. Что он может подумать после Вашей тирады по поводу компетентности Вашего предыдущего босса:

– Хм, его начальник не делился с ним информацией. Почему? Может он не доверял ему? Может он не обучаем? А ведь ему придется у нас много изучать.
– Не ценил ваших достижений? Почему? А может и не было никаких достижений?
– Держался в стороне от Вас? Почему? А может Вы не очень приятный в общении человек? Может, Вы не умеете ладить с вышестоящими руководителями? Как же Вы тогда уживетесь в нашей компании? У нас же тоже есть руководители.

Видите? Не всё так просто. И поговорка «Не рой яму другому…», в данном случае, как никогда актуальна.

Надеюсь, Вы уже спрашиваете меня: «Что же делать?»
Так я скажу Вам!

Вы, по прежнему можете рассказать правду о своем прежнем боссе, но сделайте это хитрее. Пусть его недостатки станут его, вернее ВАШИМИ, достоинствами.

Например:
– Мой предыдущий босс не спешил делиться со мной информацией. Сначала, я очень расстраивался. Но подумав, я понял, что он хочет научить меня самому собирать необходимую информацию. Поэтому, я научился собираться и систематизировать информацию самостоятельно: в интернете, от поставщиков, из других отделов нашей компании. И я очень благодарен ему за это.

Ну как, круто? Вы не ругали босса, Вы даже поблагодарили его. Но при этом, показали, что можете, при необходимости, самообучаться.

Или еще один примерчик:
– Мой босс держался в стороне от торговой команды. Сначала, я понимал этого. Но потом я понял, что он хочет выявить лидеров среди нас. Я попробовал взять на себя инициативу, организовал регулярные встречи торговой команды и мерчендайзеров, совместные выезды в торговые точки и это дало свои результаты: продажи увеличились на …Я благодарен своему боссу за предоставленную возможность проявить свои организаторские возможности.

Не плохо, согласны?

Теперь, время для «домашнего задания»:
1. вспомните всех своих боссов;
2. запишите все свои «ругательства» в их сторону;

3. переведите недостаток босса в свое достоинство, и не забудьте как Вы ему «благодарны» за это;
4.и как всегда, порепетируйте свои ответы перед зеркалом.

Ну вот, теперь Вы знаете ответ на этот коварный вопрос.

Что бы я еще хотел отметить на последок. Поверьте, когда Вы сами станете руководителем, Вы поймете, что то что со стороны кажется подчиненным глупым, в действительности, таким может не быть. Просто у подчиненных меньше информации, они не всегда видят всю картину.

Поэтому, будьте терпимей.

Больше тренируйтесь и удачи в продажах,
Сергей

все статьи блога

prodajiplus.ru

6 признаков плохого руководителя

В некоторых компаниях бывают плохие руководители, и рядовые сотрудники всегда знают, кто именно является плохим начальником. Часто ужасные боссы считают себя прекрасными работниками. Как ни странно, многие из них в свое время сами страдали от плохого руководства. И они клялись себе, что если когда-нибудь доберутся до власти, то будут прекрасно управлять людьми.

Иногда такие руководители являются членами семей высшего руководства или собственников компании, иногда это люди, чьи знания помогли им стать незаменимыми, и они считают, что им все позволено. Как правило, плохие руководители имеют ряд привычек, которые мешают карьере.

Но независимо от причины, плохое руководство никогда не приведет компанию к процветанию, наоборот, постепенно результаты такой работы отрицательно скажутся на имидже и реноме компании. Не лишним будет узнать 10 советов, как поладить с плохим начальником.

Итак, вы плохой руководитель,если:

1. Вы никогда не слышите чужие идеи

При руководстве людьми вам организовать работу в команде и создать обстановку, где каждый чувствует значимость своих идей. Но, если вы человек, не воспринимающий другую точку зрения, то работники быстро научатся держать свои идеи и мнения при себе. И впоследствии они даже не обратят ваше внимание на серьезные проблемы, которые надо решать, а просто отойдут в сторону, и посмотрят, чем это закончится для вас.

2. Вы микроменеджер

Ваша работа — управлять, но не на микроуровне. По словам Ким Томпсон из Houston Chronicle, микроменеджер — это “тот, кто управляет с чрезмерным контролем или вниманием к деталям.”

Вы отвечаете за выполнение работы в срок, в рамках бюджета и в соответствии с условиями. А если вы стремитесь контролировать выполнение каждой детали работы каждым работником, то попусту тратите деньги компании. Два человека для выполнения одной работы не нужны. Или вы сами делаете эту работу, или работают ваши подчиненные.

3. Вы негативно отзываетесь о своих подчиненных

У вас, как у менеджера, есть свои способы руководства и контроля людей. Но они не должны включать грубые, унижающие человеческое достоинство, слова. Плохо, когда менеджеры чернят своих подчиненных в разговоре с другими людьми в компании. Негативные отзывы о работниках еще никому не помогли ни решать проблемы, ни мотивировать людей на их решение.

4. Вы не знаете своих людей

Невозможно эффективно руководить людьми, которых вы не знаете. Вы должны уметь быстро оценить душевное и физическое состояние своего работника, дать ему задание по силам, и проконтролировать результаты его работы. Но если вы совершенно не знаете своих людей, если относитесь к ним только как к средству для достижения цели, то ваш стиль руководства далек от идеала.

5. У вас высокая текучесть кадров

Работники всегда ищут лучшие возможности для трудоустройства. Однако, если все ваши сотрудники, один за другим, хотят оставить команду, то нужно смотреть в корень проблемы. Может быть проблема в вас.

6. Вы необъективно управляете

Если вы предпочитаете сотрудников, которые вам удобны, а не тех, кто действительно работает, то такой стиль руководства ведет к катастрофе. Работников надо оценивать по результатам работы, а не по каким-то иным критериям. И если это вам не удается, то вы — плохой руководитель.
Быть хорошим руководителем не так легко, как кажется.

Вы должны сбалансировать объективность с сочувствием, должны мотивировать, учить, а иногда и дисциплинировать своих подчиненных, в то же время относясь к ним по-человечески. Хорошие менеджеры осознают ценность своих работников и относятся к ним соответственно, что создает позитивную и продуктивную рабочую атмосферу.

Рекомендуем посмотреть:

Психолог Сергей Ключников рассказывает о том, как стать таким эффективным руководителем, который успешно возглавляет фирму, зарабатывает много денег, создает нужные товары, услуги и многое другое.

batop.ru

10 качеств успешного руководителя

Кто вы: исполнитель или руководитель? Какие качества важны для успеха лидера, порталу HR-tv.ru рассказала Светлана Нефедова, консультант международного кадрового холдинга.

 

Не секрет, что в компаниях сотрудники делятся  на две категории: на тех, кто принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми  качествами должен обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.

Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций, так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.

Читайте также: Развитие лидерских и других качеств у молодых менеджеров

Основными составляющими успешного руководителя являются три категории качеств: 

– Личные (психологические) качества – с помощью них завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;

– Деловые качества – умение организовать работу и распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль;

– Профессиональные качества – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу.

Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя. Подчеркну, что пункты, указанные ниже, больше применимы к руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой управления бизнеса, четкими целями и стандартами.

1. Системное мышление является основой личных качеств руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить – заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.

2. Способность принимать решения. Руководители ежедневно сталкиваются с великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.

В результате эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен этой нечеткостью.

3. Творческое мышление. Умение мыслить нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

4. Результатоориентированность. Успешный лидер быстро реагирует на изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.

5. Способность к самоанализу, трезвая оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт других. Человек должен  понимать роль лидера в организации, уметь видеть, какое влияние он оказывает на организацию.

6. Коммуникабельность. Эффективный лидер строит систему коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок.

Он должен контролировать своё поведение – негативное отношение к кому-либо не может влиять  на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как дополнительный стимул повышения активности.

7. Лидерство. Руководитель поощряет участие сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

Предоставляет им как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.

8. Стрессоустойчивость. Современный лидер должен обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным. Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми.

9. Постоянное саморазвитие. Профессионализм – это самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

10. Ответственность за свои действия и делегирование. Иными словами, руководитель подает пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость победы, и горечь поражения.

Читайте также: Женское лидерство – успех и в работе, и в семье. Опыт «Бургер Кинг Россия»

Все эти качества в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. А это, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

В разных компаниях мы можем встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для российских компаний  характерен жесткий и агрессивный стиль управления. Надо сказать, что  бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам, они получают результат.

В то же время можно наблюдать и другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих руководителей или собственников-“самодуров”, не обладавшими достаточными компетенциями, знаниями или опытом.  Неэффективная стратегия (или вовсе ее отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала, увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

 

Добавлено 30 марта 2017

hr-tv.ru

12 ошибок в резюме топ-менеджера

Меня часто «обманным путем» зовут на обед топ-менеджеры, чтобы поговорить о смене работы. Беспокоят их два туманных момента, связанных с этой задачей: как сделать вменяемым свое резюме и как отвечать на вопросы «с чудинкой», прилетающие от собственников и директоров по персоналу. Что я сегодня и проясню в форме стандартного набора советов, который можно использовать как методичку. Тема большая. Костылей на все случаи я не дам. А чтобы не взорвался мозг от объема информации, предлагаю поговорить о неидеальном резюме.

1. Начнем с маневров. Если вы уже уволились из своей старой компании, не указывайте в резюме, что живете в режиме свободного поиска. Это показывает, что вы никому не нужны, это вас дешевит. Не закрывайте в резюме последнее место работы. Лучше замажьте название компании – и вы сразу превратитесь для нанимателя в разборчивую женщину, которая думает над предложением, загадочно улыбается и крутит локоном. Никто не будет видеть в вас вдову со стажем, уставшую от отказов. Ой, обманывать плохо! Чему вы учите? А если вскроется? Читайте Ленина. Он – крутой, он говорил, что в бой сначала ввязаться нужно, а потом разбираться. Если понравитесь на собеседовании, на все остальное смотреть будут сквозь пальцы – обещаю. Большинство эйчаров не враги себе, чтобы топами разбрасываться.
2. Дальше – конкурентная разведка. Вас не будут собеседовать рядовые исполнители. Вас будут собеседовать первые лица, а они иногда засвечиваются в СМИ. Поищите их фото, почитайте их статьи. Если вы будете говорить им в унисон, вам это добавит +80 в карму. Узнайте все про компанию, соберите последние новости с ее сайта. Эти знания вам сильно помогут.
3. Теперь про само резюме. Начнем с главного: опыт работы. Основная ошибка, если в этом разделе вы описываете не свой опыт, а цитируете должностные инструкции. Выглядит объемно и солидно, но в итоге – пять-шесть страниц невообразимого и ненужного чтива. «Занимался мониторингом рынка конкурентов», «Внедрял управленческий учет», «Формировал службу продаж», «Разрабатывал систему мотивации», «Стратегическое планирование развития холдинга», «Совершенствование бизнес-процессов», «Выстраивание взаимодействия между подразделениями», – если почитать, то складывается впечатление, что вы бог и делали все. Но это не правда. Давайте чинить. Тут два секрета. Первое. Используйте совершенную форму в глаголах: «Провел проект по конкурентной разведке», «Внедрил такие-то контуры системы автоматизации», «Внедрил в таких-то департаментах процессный подход». Теперь второе. Зачем вы это делали, и к чему это привело? Внедрили процессный подход – опишите проблему, которая стояла и укажите метрики, по которым измерили успешность. Провели конкурентную разведку – расскажите, как это изменило ассортиментную матрицу и увеличило продажи в регионах. Разработали и внедрили мотивацию – сообщите, как это сказалось на производительности труда, сроке жизни сотрудников в компании или на сокращении дебиторки.
4. Еще про опыт работы. Позиционирование. Не позиционируйте себя, как многорукого Шиву. Определитесь со своей специализацией. Вы ведете мастерски продажи, закупку, логистику, процессы, финансовый сектор? Конечно, вы должны уметь все, но на каждой прежней работе всегда ставьте на первое место что-то одно.
5. Обучение. Слышали про такой интересный психологический механизм как сдвиг акцента с мотива на цель? Я в двух словах объясню. Если раньше мы выпивали, потому что был праздник, то сейчас мы самостоятельно и везде каждый день ищем праздники, чтобы выпить. Если сотрудник раньше обучался для того, чтобы выполнить проект, или возглавить подразделение, то сейчас он считает своим проектом или успехом количество и возрастающую цену посещенных обучающих мероприятий. Этих корпоративных трутней сейчас много и собственники их побаиваются, потому что они прекрасны на собеседовании, но абсолютно бесполезны в совместном плавании. Как не засветиться? Аккуратно отнеситесь к показу пройденного обучения, кастомизируйте упоминания об обучении под конкретную компанию. И еще: напишите, что и с какими результатами вы внедрили в компании, пройдя ту или иную обучающую программу.
6. Компетенции. Главный секрет в доказательствах. Если пишете «лидер», докажите: в детстве сформировал тимуровский отряд, в школе был капитаном команды по футболу, на первом месте работы к концу первого рабочего года мне дали трех стажеров, а к концу второго года я возглавил предприятие. Вот в таком духе. Это и интересно читать, и сразу снимет все вопросы.
7. Хоть и неловко напоминать, но нужно поговорить про фото. Не отправляйте зернистое, сделанное на встроенную в телефон камеру. Не нужно использовать фотографии в верхней одежде, кадры, сделанные в дорогом ресторане и образе романтического персонажа в шарфе. Не все наниматели любят также студийные фото: она нередко выдают в порядочном управленце консультантские корни, а это если не пугает, то крепко настораживает. Короче, возьмите паспортное, или типа того. Будет строго, сурово, державно.
8. Все ваши контакты вперемешку с соцсетями в резюме указывать не нужно. Вы не девочка-рекрутер и не вчерашний студент. Вам не нужно показывать, насколько вы мобильны и все можете охватить. Почтового ящика, телефона и LinkedIn будет достаточно.
9. Нет LinkedIn – дела плохи. Это значит, что попасть в серьезную айтишную, технологическую и даже производственную компанию у вас шансов вдвое меньше. HR не злой мопс. Но ему сказали, что без LIn резюме руководителям не показывать, он и не показывает. А говорят ему это все чаще. Сделайте себе профиль в этой социальной сети, не сачкуйте. Заполните его, как следует, там даже вам в помощь есть шкала заполненности резюме. Да, и соберите в LIn рекомендации. Есть такая функция. Попросите рекомендации у коллег, бывших руководителей, подчиненных или просто всех, с кем знакомы. Вообще, рекомендации в LIn – отлично на вас работающая вещь. Даже если вы по полной разругались с предыдущим работодателем, а отзывов на вас в «лине» достаточно, то эйчар нередко может полениться и не станет, наводя справки, обзванивать все ваши бывшие компании, а просто покажет своему руководству то, что уже есть. Главное, чтобы это было.
10. Теперь про ваш ящик. Стыдно говорить, но я много раз видел, что топы за 45 лет указывают почтовые адреса из удивительных доменных зон. Попробуйте gmail. Как назвать там себя? Не выдумывайте, назовите: имя – точка – фамилия – собачка – gmail.com – и все.
11. Мало проработали на прежнем месте – год или чуть меньше. Что придумать? Тут главный секрет – быстро отвечать. Скажите, что работали на проекте, договоренность была на три квартала или на год. Это распространенная практика и удивления не вызовет. Только будьте готовы рассказать, какими были цели и результаты проекта.
12. Указывать ли заработную плату? Если вы готовы ко всем предложениям и готовы торговаться – не указывайте. Но если вам есть, из чего выбирать, или работодатели выстроились шеренгой – ставьте ценник.

Вот и все. Сделаете, и результаты вас обрадуют.

www.e-xecutive.ru

как слабые управленцы топят компанию

Менеджмент 10421 генеральный директор

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала, Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят, Сможет выбор твой оценить».

Бхаса

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Оглавление статьи

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1. Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
2. Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3. Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
4. Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника

Нередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?

Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцев

Почему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?

Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:

• На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
• Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
• Нет системы обучения руководителей.
• Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.

Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.

Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться

Кто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.

На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.

Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.

Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях

У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.

При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.

Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делу

Но что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится – слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?

Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).

Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему

Во многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.

В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее

Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.

Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!

Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.

Проблема №6. Нет системы обучения руководителей

Да, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.

Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.

Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.

Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”

Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!

Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.

Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.

Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.

Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.

Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.

Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями

Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.

Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос “Почему вы решили стать руководителем?” (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.

Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.

Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей

Если руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:

• Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
• Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
• У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
• Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.

Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

7 главных признаков плохого руководителя

Часто мы не любим своих начальников по личным и не всегда объективным причинам. Но никто не будет отрицать того факта, что плохие начальники действительно существуют. И плохими их делает примерно один и тот же набор управленческих привычек.

Эта статья будет полезна всем, кто хочет стать по-настоящемуэффективным менеджером и избежать самых глупых и раздражающих ошибок в выстраивании отношений с сослуживцами.

Рассмотрим семь основных поведенческих моделей, которые стоит избегать руководителю любого уровня, чтобы не стать объектом ненависти со стороны собственных подчиненных и коллег.

Любовь к драме

Делать из мухи слона по самому незначительному поводу склонны многие. За пределами офиса окружающие обычно игнорируют эту особенность душевной организации «страдальца», и «драматизм» мешает только ему самому.

Гораздо хуже, когда склонностью к излишней драматизации страдает ваш непосредственный руководитель. Всякая рабочая проблема превращается в катастрофу вселенского масштаба, любой конкурент воспринимается не иначе как карающий меч Немезиды, а каждый рабочий день становится чередой конфликтов в борьбе за правое дело. Планерка с участием или, не дай бог, под руководством таких боссов неизменно превращается в шоу в стиле «Мы все умрем!!!».

Заказчик просит уточнения некоторых пунктов сметы? Плохой начальник очень-очень расстроен. Он темнеет лицом и с интонацией, по которой вы должны понять, как сильно вы его разочаровываете, сообщает о том, что наверняка смету теперь вообще не примут, хотя мы так много сделали, чтобы получить этот заказ, а денег и так нет, так что придется «резать косты».

Конечно, плохой начальник, сам того не осознавая, пытается вами манипулировать, предполагая, что чувство вины, даже на пустом месте, — отличный мотивирующий фактор.

Действительно ли любительский кружок драмы помогает мотивировать сотрудников в течение продолжительного времени? Вряд ли. Гораздо вероятнее обратное. Люди быстро устают от эмоционального прессинга и перестают на него реагировать.

Способствует ли нервозность и неадекватность в оценке критичности ситуации повышению эффективности? Скорее, она способствует потере времени и сил, которые уходят на пустые переживания.

Нерешительность

Плохой начальник будет анализировать проблему до скончания века или принимать промежуточные решения, которые заставят возвращаться к проблеме снова и снова.

Галина — генеральный директор одного издательского дома — никак не могла определиться с выбором субподрядчика для освоения бюджетного гранта. Начальники отделов тратили драгоценное время в пространных обсуждениях, потенциальные субподрядчики приносили презентацию за презентацией.

В процессе многочасовых посиделок, цель которых многократно терялась и находилась вновь, субподрядчики сходили с дистанции один за другим без внятного объяснения причин. Генеральный директор колебался, много думал вслух, сравнивал предложения…

Итогом бурной деятельности по принятию окончательного решения стал срыв сроков по оформлению документов. А что вы хотели? С грантами всегда непросто. Государство нашло другого исполнителя. Фирма не просто осталась без гранта, она подмочила свою репутацию как со стороны заказчика, так и со стороны возможных субподрядчиков. Что уж говорить о времени начальников отделов, потраченном впустую, и об оценке ими компетентности собственного СЕО.

Зацикленность на прошлых достижениях

Неумение меняться и адаптироваться к окружающей действительности — еще одно распространенное качество плохих управленцев.

Такие ребята всегда стараются повторить прошлый успех, даже если их средства и методы безбожно устарели или просто неуместны в текущей ситуации.

К несчастью для коллег и подчиненных, фанатичная вера руководителя в прошлый успех часто сочетается с его недюжинным упрямством, что превращает любую перспективу движения компании вперед из труднодостижимой в невозможную.

В сравнении с зацикленными на прошлом менеджерами успешные управленцы относятся к своим бывшим успехам с большой осторожностью, понимая, как сложно войти в одну реку дважды.

Раздражительность

Плохого начальника нетерпеливого типа легко вывести из себя, он же с удовольствием выместит свое раздражение и гнев на подчиненных.
Наверное, у каждого есть своя история про раздражительного босса. Но встречаются и такие, которые переходят всякие границы.

Директор и учредитель небольшой строительной фирмы Валентин Петрович стал в плохом смысле легендой в узких профессиональных кругах, напав с кулаками на бывшего сотрудника, когда тот попытался поинтересоваться причитавшимся ему расчетом.

Финал таких историй, как эта, редко бывает справедливым. К сожалению для подчиненных. Собственная репутация среди сотрудников и коллег Валентина Петровича совершенно не волновала и не волнует, в суд потерпевшие обращаются редко, а кодифицированных правил корпоративной культуры просто не существует.

Чрезмерный контроль

Плохой начальник, помешанный на контроле, — очень распространенный тип несносного босса.

Он уверен, что у любой проблемы есть два решения: его и ошибочное.

А еще он твердо убежден, что никому нельзя доверять ни при каких обстоятельствах: если не украдут, значит, ошибутся, а если не ошибутся, то уйдут в запой, а если не пьют, то все забудут, и вообще все без меня пропадут. Знакомая ситуация, не правда ли?

Такой подход может быть оправдан в армии, профессиональном спорте или спецслужбах. Но если деятельность вашей компании предполагает хоть каплю креатива — будь то цифровые решения, продажи или издательский бизнес, — одержимость руководителя контролем над всеми этапами каждого процесса и недоверие профессионализму подчиненных убивают любую инициативу и не дают раскрыться индивидуальным качествам. О какой корреляции личных целей с задачами компании может идти речь при полном отсутствии свободы творчества и персональной ответственности?

Любимчики

Начальство относится к одним сотрудникам слишком, как им кажется, сурово, других просто игнорирует, а вот третьим все буквально сходит с рук. Их ошибки остаются незамеченными, премии начисляются на ровном месте, они идут в отпуск в июле и августе и никогда в середине ноября.

Склонность к «разведению» в организации любимчиков — одно из самых раздражающих сотрудников и вместе с тем одно из наиболее часто встречающихся человеческих качеств руководителя.

Конечно, босс тоже человек: одни сотрудники нравятся ему больше, другие меньше. Но, в отличие от плохого, хороший руководитель дает каждому из подчиненных возможность проявить себя вне зависимости от своего к нему отношения.

Самовлюбленность

Плохие боссы никогда не благодарят и склонны по умолчанию приписывать все достижения команды себе. Это, согласитесь, очень обидно и к тому же несправедливо.

Плохой начальник редко задумывается о причинах, следствиях и общем вкладе. Он занят тем, что видит себя титаном, который в одиночку держит весь мир на своих плечах, и не забывает напомнить об этом при каждом удобном случае.

Когда дела идут в гору: «Кто молодец? Босс — молодец!» А вот есличто-то пошло не так, всегда виноват кто-то другой. Склонность искать и громко находить виноватых выдает плохого босса с потрохами.

Между тем хороший руководитель понимает, что серьезная ошибка, как правило, является таким же следствием командной игры, как и  убедительный успех и ответственность за нее лежит в первую очередь на нем. А индивидуальные промахи не являются поводом для публичной порки.

В сухом остатке

Чисто статистически большинство боссов имеет более или менее средний уровень управленческого таланта и сочетает в себе сильные и слабые стороны в разных пропорциях. При этом ошибки совершают все без исключения. Поэтому не стоит убиваться, если вы узнали в вышеописанных примерах себя. И не стоит сразу хвататься за вилы, если вы узнали в них своего начальника.

Хорошая новость в том, что человеческое поведение корректируется. А какой же из вас управленец, если вы не можете взять себя в руки и…

Сдерживать эмоции. Истеричность и агрессивность не добавляют руководителю веса в глазах подчиненных. Если все детство и юность на ваше поведение пытались влиять с помощью чувства вины и страха, вы можете стать первым в своем окружении, кто положит конец этой порочной практике и перестанет общаться с подчиненными, как с маленькими нашкодившими детьми.

Быть решительным. Муки выбора бывают у всех вменяемых и разумных людей, но это не повод позволять сомнениям останавливать процесс принятия необходимых решений. Хороший начальник принимает решения взвешенно и быстро, потому что понимает, что неспособность к их принятию является провалом по умолчанию.

Контролировать эго. В случае успеха всегда отдавайте себе отчет в том, что без конкретной работы, проделанной конкретными людьми, вашего управленческого таланта никто не заметит.

Текст: Ольга Летова

В статье использованы материалы: http://inc.com/

Иллюстрация: Константин Амелин

Читайте ещё:

Из-за эстафеты огня XXIX Всемирной зимней универсиады в Барнауле перекроют центр города

Все котлы и турбины станций СГК на Алтае отремонтированы

ГИБДД призывает отказаться от дальних поездок без острой необходимости

myaltai.com

HR-Journal.ru :: Дурная голова: кого считают плохим начальником

Оксана Гончарова, “Ведомости”

---

Из-за плохого начальника уволиться готов каждый третий работник. При этом плохим в России считают прежде всего непоследовательного руководителя. И быть он может как равнодушным, так и чрезмерно заботливым.

Два самых больших греха, которые превращают просто начальника в начальника плохого, – непоследовательность и неумение прислушиваться к подчиненным. Так считают соответственно 40% и 28% из опрошенных на прошлой неделе Национальным союзом кадровиков 916 сотрудников российских и западных компаний. Следом в списке недостатков идут непрофессионализм (24%), неумение признавать свои ошибки (13%), равнодушие (11%) и деспотизм (9%). Излишнюю доброту как присущее плохому начальнику качество назвали лишь пятеро опрошенных.

Прежний начальник Светланы Ивановой, кажется, совмещал в себе все вышеперечисленные недостатки, кроме последнего. Работая в одном крупном столичном банке директором по маркетингу, она однажды взяла на себя смелость написать текст рекламного буклета. Начальник – председатель правления – был вне себя от ярости. «Оказывается, все тексты предварительно надиктовывались им на диктофон; считалось, что подчиненные не обладают достаточной квалификацией, чтобы грамотно написать об услугах банка», – вспоминает Иванова. Она уже не работает в том банке и занимает ныне должность заместителя гендиректора по стратегическому планированию и развитию консалтинговой компании Energy Consulting.

Ее уход – более чем естественная реакция подчиненного на плохого начальника. В опросе Национального союза кадровиков более 30% опрошенных отметили, что именно уход из компании будет ответом на «импульсивность и непоследовательность» руководства. При этом лишь каждый десятый считает достаточным для увольнения поводом крики начальника или его грубость.

Забота и равнодушие

Впрочем, эксперты говорят о том, что плохим может быть и излишне заботливый руководитель. Дмитрий Сироткин, замгендиректора консалтинговой компании «Альт», называет такой тип «начальником по любви». «Это отец большого семейства, заботливый собственник, – описывает Сироткин. – Такие ждут от подчиненных прежде всего привязанности и уже потом выполнения требований». Проблема в том, что этот тип совершенно не подходит для руководства современным демократичным молодым специалистом, говорит он и приводит пример:

«В одной IT-компании, директор которой как раз относился к такому типу начальников, молодые специалисты не задерживались дольше двух-трех месяцев – отношения в ней были настолько персонифицированными, что никто из подчиненных не мог понять, чего в действительности от них хотят».

Такие примеры не единичны. И иногда патернализм руководителя выходит за рамки служебных отношений. Один из бывших сотрудников российского представительства крупной британской медиакомпании, попросивший не указывать его имени, рассказал о бывшей начальнице, которая настоятельно просила его «обратить внимание» на коллегу женского пола. После того как работник сообщил ей, что в данный момент занят другим «объектом», его уволили.

Но и равнодушный начальник тоже считается плохим. Одна из бывших сотрудниц крупного рекламного агентства в Москве на условиях анонимности рассказала о своей начальнице, которая заставила ее приехать на работу в день похорон бабушки. «Что самое ужасное – особой необходимости в моем присутствии в тот день не было», – говорит бывшая сотрудница агентства.

Еще одна черта, которая, как отмечают эксперты, способна подстегнуть подчиненных к увольнению, – отсутствие в компании четкой системы поощрений и наказаний. «Неправильно, когда в работе отмечают только недостатки, – говорит Вера Александрова, психолог рекрутингового агентства «Анкор». – Когда ругают одних и хвалят других. Когда гнев возникает по незначительным поводам, а явные просчеты в работе остаются незамеченными».

Для человека, который тратит свои временные, эмоциональные и интеллектуальные ресурсы на цели и задачи компании, важна не только зарплата, но и то, насколько его работу ценят окружающие, – иногда он даже готов получить хорошую взбучку, главное, чтобы она была по делу, добавляет Александрова.

Хороший начальник – это прежде всего профессиональный менеджер, человек, умеющий планировать работу, мотивировать людей и адекватным образом их контролировать, говорит Александрова. «Недопонимания также могут возникать в ситуациях, когда сотруднику в силу специфики его профессиональной деятельности требуются дополнительные разъяснения или инструкции, а руководитель имеет привычку бросать задания на ходу», – отмечает она. Результат такого общения – сорванные сроки, невыполненные задания, подавленное настроение в коллективе.

Взгляд свыше

Глеб Архангельский – сам начальник: он работает гендиректором консалтинговой компании «Организация времени». По его наблюдениям, в России плохие начальники прежде всего те люди, которые смешивают роли, рабочее и личное. «Удивительно, что, когда мы проводим тренинги и предлагаем сотрудникам попробовать отказать начальнику, который просит встретить его родственников ночным поездом, уже мысль об этом им кажется странной», – отмечает он.

Другие начальники тоже перечисляют не упомянутые подчиненными признаки плохого руководителя. «Мой опыт показывает: крики, вопли и прочие эмоции в российских компаниях не проблема – подчиненные могут легко мириться с деспотизмом начальников, если те профессионалы своего дела», – говорит Дмитрий Агарунов, владелец и гендиректор издательского дома GameLand.

«Оценивать руководителей, ориентируясь исключительно на их личные качества, – заблуждение», – соглашается с ним директор по кадрам компании «Северсталь» Александр Осипов. «Я сомневаюсь, что властный и безапелляционный начальник, который в то же время проявляет себя знатоком отрасли и принимает правильные бизнес-решения, может не нравиться работникам. Между прочим, вполне дружелюбные, но некомпетентные боссы гораздо чаще вызывают у подчиненных чувство разочарования и неудовлетворенности работой», – отмечает он.

Впрочем, нравится начальник подчиненным или нет, в России мало кого волнует. 76% респондентов, опрошенных Национальным союзом кадровиков, отметили, что, если руководитель вызывает «всеобщее недовольство подчиненных», компания-работодатель ничего не предпринимает.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

---