Как нарисовать структуру организации: Создание организационной диаграммы

Содержание

Как сделать структуру организации в powerpoint?

Создание организационной структуры, которая, кажется визуально привлекательным и аккуратно сделал это не простая работа. Тем не менее, с помощью шаблонов PowerPoint вы можете сделать вашу задачу намного легче. Ниже приведен список некоторых профессионально сделанных шаблонов PowerPoint, которые можно использовать не только для создания презентаций, но и для создания орг диаграмм диаграмм и изображений.

Org Chart Шаблон для PowerPoint

Это отличный шаблон для создания организационных диаграмм с аватарами отдельных сотрудников. Шаблон предлагает несколько аккуратно обработанные образцы слайдов, которые могут быть изменены, чтобы создать что-либо от базовых для разработки организационных схем, с различными типами макетов. Вы также можете перемещаться по отдельным картам сотрудников и добавлять новые, чтобы настроить организационную структуру в соответствии с необходимостью.

Перейти к загрузке Org Chart Шаблон для PowerPoint

Организационная структура Шаблон PowerPoint с шарами

Это шаблон для создания организационных диаграмм в 3D. Эффективное использование имеющейся недвижимости, вы можете легко изготовить сложную орг диаграмму с помощью редактируемых слайдах в этом шаблоне. Синие шары дополнительно добавить к элегантности диаграмм, предоставляя вам с оттенком глаз конфеты, чтобы сделать ваши графики более привлекательными.

Перейти к загрузке Организационная структура Шаблон PowerPoint с шарами

Простой Организационная схема Шаблон для PowerPoint

Как следует из названия, это простой шаблон для создания чистой ищет организационные диаграммы без показной графики. Вы можете создать основные организационные диаграммы с доступными для редактирования слайдов, а также использовать опции меню PowerPoint ленты, чтобы выполнить базовое редактирование и настройка графике слайдов, которая включает в себя возможность изменить цвет диаграмм (например, с помощью инструментов рисования).

Перейти к загрузке Простая схема организационной структуры Шаблон PowerPoint

Дерево принятия решений Шаблон PowerPoint с текстовыми полями

Это еще один чистый ищет шаблон для создания основных организационных диаграмм с помощью глянцевых текстовых полей. Шаблон простой, но довольно хорошо продумана. Это может служить хорошим ресурсом для создания основных организационных диаграмм с некоторым хорошим сочетанием цветов и графики.

Перейти к загрузке Дерево принятия решений PowerPoint шаблон с текстовыми полями

Дерево принятия решений Диаграмма Шаблон для PowerPoint

Если вы готовы, чтобы получить немного творческий, этот шаблон именно то, что вам нужно. Она была разработана для создания последовательных и иерархические слайды, такие как решения локона, технологических схем и организационных диаграмм.

Перейти к загрузке Дерево принятия решений Диаграмма Шаблон для PowerPoint

Шаблон Творческий Дерево Диаграмма PowerPoint

Это еще один хороший шаблон, который обеспечивает некоторые очень уникальные макеты. Этот тематический шаблон дерева идеально подходит для создания организационных диаграмм с оттенком собственного творчества. Доступные слайды приходят нагруженные творческие проекты слайд, которые могут помочь вам корабль симпатичную орг диаграмму в кратчайшие сроки.

Перейти к загрузке шаблона Творческий Дерево Диаграмма PowerPoint

Подробнее об этом здесь Организационные шаблоны Диаграмма для PowerPoint

Перейти к SlideModel.com

Сталкивались со SmartArt? На всякий случай, повторю – SmartArt это графические объекты и схемы, призванные представить вашу информацию в удобном и красивом виде. По своему «смыслу» SmartArt в PowerPoint больше всего походит на темы оформления. Его применение решает сразу две задачи: во-первых, обеспечивает «профессиональный» вид вашего слайд-шоу, во-вторых, делает это в рекордно сжатые сроки – сразу.

Чтобы было понятно, начну с примера:

Допустим есть у меня простой маркированный список, но нет времени на его оформление.

Простой маркированный список в PowerPoint

А теперь преобразуем мой список в объект SmartArt:

Тот же список, но преобразованный в smartart объект

Совсем другое дело – выглядит, как будто я потратил на создание графики час времени. Уже интересно? Тогда сразу перейдем к практике.

Создаем SmartArt объект в PowertPoint

Вообще, свой SmartArt можно получить двумя способами: создать с нуля и преобразовать имеющийся текст, как это сделал я на примере.

Мы пойдем простым путем и создадим новый пустой объект по шаблону:

  1. Переходим к панели «Вставка» и щелкаем кнопку «SmartArt» в группе «Иллюстрации».
  2. Открывается новое окно с кучей элементов, щелкаем, для примера, на первый попавшийся и добавляем его на слайд.

Я добавил «вертикальный маркированный список» и превратил его в небольшой список покупок. Заметьте – когда вы набиваете в SmartArt новую строку, все прочие строки автоматически уменьшаются в размере и не вылезают за пределы слайда.

SmartArt список покупок

Внешний вид SmartArt объекта можно изменить как переключением стандартных стилей PowerPoint (на панели «Дизайн»), так и специальными стилями для SmartArt-объектов на двух дополнительных панелях, появляющихся при выделении объекта: «Конструктор» и «Формат».

Поиграем с настройками SmartArt объекта

На панели «Конструктор» находятся самые полезные инструменты для редактирования:

  • Группа «Создание рисунка» позволяет менять порядок следования строк (кнопки «вверх» и «вниз»), повышать или понижать строку в иерархии («понизить» и «повысить»).
  • Группа «Сброс» позволяет преобразовать ваш SmartArt объект в простой текстовый маркированный список («Преобразовать»).
  • Группа «Макеты» позволяет изменить основу SmartArt объекта «на лету», не теряя при этом данные.

Я изменил представление SmartArt объекта на более мне подходящее и поменял порядок строк – продовольствие для меня важнее :).

Итоговый вид списка покупок для презентации

Как превратить текст в SmartArt объект PowertPoint?

Если вы хотите превратить в красивый SmartArt объект уже существующий маркированный список – это тоже возможно. Для этого скопируйте список на слайд, выделите его, и на панели «Главная» в группе «Абзац», нажмите кнопку «Преобразовать в SmartArt». Осталось только выбрать подходящий тип из предложенных, или нажав кнопку «Другие графические элементы SmartArt» перейти к их полному списку. Аналогично превращаются в SmartArt объекты и изображения.

Хочу заметить – SmartArt это очень многогранный инструмент и его применение не ограничивается только списками и иллюстрациями взаимосвязей. Можно рисовать в нем и довольно симпатичные блок схемы, наподобие этой:

Графическая схема в PowerPoint сделанная с помощью SmartArt

Думаю, они украсят любую электронную презентацию.

Небольшая шпаргалка где и для чего применяются разные типы SmartArt:
  • «Процесс» и «Список» похожи тем, что они имеют строгую иерархию – «2» идет после «1», а «4» не появляется пока нет «3». Если важна последовательность – это ваш выбор.
  • «Связь» призвана показать варианты развития ситуации вследствие каких-то событий.
  • «Цикл» — само-собой отражает повторяющиеся цепочки событий.
  • «Матрица» — показывает отношение компонентов к целому.
  • «Иерархия» — идеальная форма для общих блочных схем.

Обычно отвечают: открыть «Пауэрпоинт» и начать делать презентацию. И это большая ошибка. Когда вы начинаете работу
над презентацией с файла в «Поинте», вы рискуете сделать невнятную и неэффективную презентацию. Вы начинаете
закапываться в то, как оформить слайды, какие поставить графики, как сформулировать заголовки; попутно понимаете,
что вам не хватает информации — начинаете искать источники. Находите классные фотографии и схемы. Вдохновенно
делаете первый слайд, второй, третий — но внезапно заканчивается рабочий день, и вместо классной презентации у вас

три хороших слайда, которые ничего не решают.

Чтобы сделать мощную презентацию, нужно сначала придумать мощную идею. Потом правильно ее «приготовить», расставив
все по местам и убрав все лишнее. И только потом — подавать в виде презентации. Фактически вся самая сложная работа
происходит на подготовительном этапе. Но без правильной подготовки лучше вообще не начинать.

Начинаем с цели

Подготовка к презентации начинается не со слайдов, а с формулирования цели, которая ляжет в основу вашего
выступления.

Цель — это продолжение фразы «После этой презентации я хочу, чтобы…»

… клиенты увидели в нас надежного партнера и поэтому заключили договор;

… руководитель увидел потенциал нового продукта и поэтому выделил мне команду и бюджет
для его выпуска;

… слушатели увидели, что проблема их бизнеса — в неправильном управлении, и они захотели

решить эту проблему с помощью Мегаплана.

Цель расщепляется на центральный тезис и результат.

Тезис: мы — надежный партнер. Результат презентации: с нами заключают договор.

Тезис: мой продукт имеет потенциал; результат — мне выделили бюджет.

Тезис: проблема малого бизнеса в России — неправильное управление; результат — слушатель
захотел решить эту проблему, вероятно — с помощью Мегаплана.

Цель в презентации будет одна. Соответственно, центральный тезис всего выступления будет один. А значит, вся
наша презентация — это доказательство единственного центрального тезиса.

Обратите внимание, что в примере с Мегапланом я не поставил цель «Убедить слушателя, что Мегаплан решит его проблемы
с управлением, чтобы слушатель захотел попробовать Мегаплан». Потому что прежде чем Мегаплан начнет что-либо решать,
слушатель должен осознать, что у него есть проблема, и захотеть ее решить.

Если я выступаю на конференции «Решение насущных проблем малого бизнеса», я предполагаю, что люди пришли туда

с осознанием своих проблем. Но на конференции «Новый технологии для бизнеса» это совершенно не очевидно, поэтому
я начинаю с менее инвазивной техники — не продажи, а формулирования проблемы.

Центральный тезис и доказательство

Теперь уточняем центральный тезис нашей презентации и пытаемся его доказать. Все еще не открываем
«Пауэрпоинт».

Проблемы компании в управлении, потому что 1) она переплачивает сотрудникам 2) плохо делает
свою работу 3) теряет клиентов.

Далее собираем информацию, чтобы доказать каждый из пунктов. Находим нужные цифры, исследования, сравнения
с конкурентами, отчеты, аналитику. Собираем все в одну папку.

По результатам этого этапа имеем примерно такую историю:

Теперь будем подбираться к конечному продукту.

Архитектура презентации

Презентация — в первую очередь живое выступление. Живое выступление — это всегда немного театр. Поэтому к нашей
нынешней структуре добавляются элементы драматургии: завязка, развитие действия, кульминация и развязка.

ЗАВЯЗКА

В завязке вы будете знакомить слушателя с ситуацией, представляем ему действующих лиц. Эта часть нужна, чтобы
погрузить слушателя в наш мир и настроить его на одну волну с нами.

Здесь же мы должны придумать драму — конфликт, который будет держать внимание людей.

В завязке хорошо использовать правдоподобные и знакомые вашей аудитории вещи:

В России столько-то частного бизнеса. Это такая-то часть от всей российской экономики.
Этого очень мало. В Европе, например, его во столько-то раз больше…

Здесь есть ситуация (Россия, малый бизнес) и конфликт (малый бизнес в России и в Европе). Можно пойти
дальше:

… И из этого российского мизера только вот столько компаний имеют такую-то прибыль. Все
остальные либо мертвые, либо на грани выживания. В Европе, при всех их недавних кризисах, доля богатого малого
бизнеса вот такая огромная.

В завязке мы создаем напряжение, конфликт усугубляется:

В чем же дело? Сначала мы думали, что в налогах, но в Европе налоговая нагрузка на бизнес
выше… Потом мы думали, что дело в культуре. Но мы с вами фактически европейцы: мы смотрим те же фильмы, читаем
те же книги, мы часть единого культурного пространства. Я не верю, что дело в культуре. Или в Путине. Или в милиции.
Или в налоговой. В чем же дело? Почему Европа здесь, а мы во-о-н там?

Мы максимально заострили конфликт: российский малый бизнес сильно отстает от Европы по неизвестной, загадочной
причине.

Теперь внимание: мы нарисовали в голове читателя фоновое изображение, но до сих пор не показали главного героя — наш
тезис. Больше работать с фоном нельзя. Главный герой — на сцену:

У меня был клиент — Франсуа, руководитель переводческого бюро в Бельгии. Мы долго вместе
работали, как-то постепенно подружились, и он пригласил меня в гости, в том числе показать, как устроена его работа.
И я увидел, в чем разница. Я увидел, почему Европа вот здесь, а мы во-о-о-он там.

Дело в том, как мы управляем бизнесом.

Франсуа здесь появился как сквозной антагонист, который будет олицетворять европейский бизнес. Он подменяет
абстрактного антагониста «Европейский бизнес». Он мне нужен, чтобы оперировать не пустой статистикой, а конкретным
опытом. Для русского бизнеса тоже неплохо было бы представить конкретную российскую компанию, но я боюсь, что мы так
создам слишком много лишних сущностей. Пока не будем, а дальше посмотрим.

На этом завязка закончилась. Мы создали конфликт и нагнали эмоций. Теперь наша структура выглядит так:

РАЗВИТИЕ ДЕЙСТВИЯ: АРГУМЕНТАЦИЯ

Это основная часть презентации. В ней я доказываю взятый за основу тезис. Доказательство всегда выглядит
одинаково:

Тезис

↓

обозначение аргументов

↓

подробная проработка каждого аргумента.

В общем виде для нашей презентации это будет выглядеть так:

Бизнес страдает из-за плохого управления.

↓

Он страдает, потому что:
слишком много тратит,
плохо обслуживает
теряет привлеченных клиентов.

↓

1. Бизнес слишком много тратит на зарплаты сотрудникам, которые неэффективно расходуют
рабочее время. Например… Таким образом…

2. Бизнес плохо обслуживает, потому что нет культуры взаимодействия. Люди подводят друг
друга, дают опрометчивые обещания… Например… Таким образом…

3. Бизнес теряет привлеченных клиентов, потому что из-за плохого обслуживания они хотят
уйти, а бизнес не умеет это увидеть, предотвратить и вернуть клиента. Например… Таким образом…

Сначала мы кратко касаемся всех аргументов (как бы представляем их аудитории), а потом прорабатываем каждый
по одной и той же схеме:

Аргумент → доказательство аргумента → вывод

В доказательной части есть место примерам, сравнениям и своей собственной внутренней драме. Здесь в реальной
презентации всякий раз будет появляться Франсуа, с которым я буду сравнивать мою умозрительную российскую компанию.
И каждый раз я буду выстраивать маленький конфликт:

Бизнес тратит слишком много на сотрудников, а те, в свою очередь, неэффективно расходуют
свое время. Возьмем, например, должность администратора: он распределяет заказы между переводчиками. Как работает
администратор у нас: сидит и распределяет. Сколько заказов за день пришло, столько он распределил. Нет заказов —
значит, он сидит и ничего не распределяет, в «косынку» играет. Как бы, правильно же? А работодатель ему обязан
за это платить, потому что если не будет платить, сотрудник вообще никакие заказы распределять не будет. Шантаж
какой-то…

И дальше про то, как это устроено у Франсуа и как он загружает администратора обслуживанием корпоративной группы
в Фейсбуке в моменты простоя. И как он требует отчета по эффективности. И как у него спецсистема учитывает каждую
рабочую пятиминутку.

Но это не все. Чтобы аргумент «зашел», его нужно завершить выводом.

Смотрите, это одна и та же должность. Одна и та же бизнес-задача. Но здесь человек
заморочился на правильном управлении. Человек не зря получает зарплату. А здесь сделали как получится. И в итоге вот
за что человек получает зарплату (на экране покажем пасьянс).

Снова маленькая трагедия. Если вы вынесете что-то из этого рассказа, вынесите это:

ЧЕЛОВЕК ЗАПОМИНАЕТ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ТО, ЧТО ВЫЗВАЛО У НЕГО ЭМОЦИИ

Сами по себе эмоции не появятся. Опытный презентатор осознанно добавляет их в свой рассказ, как актер утрирует свои
действия, чтобы они считывались со сцены. Презентация — это театр.

КУЛЬМИНАЦИЯ: ПОРЯДОК АРГУМЕНТОВ

Кульминационная точка рассказа приходится на ту часть, где вы приводите аргументацию. Логично, что кульминация должна
случиться на последнем аргументе.

Чтобы этого добиться, аргументы намеренно упорядочивают по силе воздействия. Первый аргумент будет самым эмоционально
слабым. Последний — самым сильным. Причем это не означает, что сами аргументы будут сильнее или слабее логически.
Они все должны быть логически выверенными и полностью осмысленными. Дело лишь в том, насколько масштабным будет
конфликт внутри каждого аргумента.

В моей аргументации это уже сделано:

Сотрудник не отрабатывает зарплату. Плохо, но не смертельно: он же делает свою основную
работу. Фирма на нем зарабатывает.

Фирма плохо обслуживает клиентов. Беда. Но «плохо» — субъективная категория. Может,
кому-то это нормально, и это наша клиентура. Или мы опустим цены: потеряем в маржинальности, но люди будут
ходить к нам за низкой цены. Плохо для бизнеса, но не смертельно.

Но терять клиентов просто из-за того, что мы недостаточно настойчивые — это же абсурд.
Мы заплатили за рекламу, мы им продали и должны были продавать еще — а они уходят к другим. Причем ладно бы
уходили, потому что им у нас не нравилось. Нет. Мы им всего лишь не звонили. Бездари. Как можно вообще?..

Эмоция — это не только негодование, страх или гнев. С тем же успехом можно шутить. Главное — чтобы эмоция была
сильная, и с каждым разом все сильнее.

И вот мы накалили обстановку до предела. Конфликт максимально заострен. Это кульминация. Сейчас наша структура
выглядит так:

ЗАМЕЧАНИЕ О ФАКТИЧЕСКОЙ СТОРОНЕ ВОПРОСА

Все эти замечания об эмоциональном накале не отменяют того, что ваши аргументы должны соответствовать истине.
Ориентируйтесь на то, что в зале сидит один эксперт, и если повторение общеизвестных вещей он вам простит,
то за откровенное вранье или плохо подготовленный фактический материал он вас похоронит первым же вопросом из зала.
Тщательно готовьте матчасть.

РАЗВЯЗКА

Это почти финал нашего драматического пути. Мы показываем, что проблема решаема. Просто и без прикрас. Здесь важно
не потерять доверие слушателя. Если он не ждал, что ему сейчас будут продавать, лучше не продавать. Особенно это
актуально на тематических конференциях, куда люди приходят за новыми знаниями.

Если же все понимают, что ваша задача — продавать, то вы не обманите ничьи ожидания. Смело продавайте. Своя
мини-развязка может быть и у каждого отдельного аргумента. Но тогда финальное решение должно быть всеобъемлющим
и мощным, чтобы соответствовать кульминации.

ЭПИЛОГ

Хорошим тоном будет включить в презентацию структурный элемент эпилога: когда вы говорите, что делать, если у кого-то
остались вопросы, предложения и замечания. Но, опять же, следите за нуждой. Слишком много просьб и способов с вами
связаться намекнут читателям, что вы все это время были не слишком уверены в себе.

А вот хороший вопрос в зал или приглашение поучаствовать в мотивированном обсуждении — это хорошо.

Мы с коллегами собираем коллекцию примеров неправильного управления в компаниях.
На таком-то сайте есть то, что мы уже нашли, а если вы сталкивались с идиотизмом на своем рабочем месте, мы будем
рады это тоже опубликовать.

Все на местах

Наша структура теперь выглядит так:

Заметьте: это всего лишь структура речи и карта эмоциональной напряженности. Это еще не слайды и не конкретные
слова. Когда вы будете делать слайды, вы выстроите свой рассказ в линейную историю, подобно такой:

Но об этом в другой раз.

Напоследок — резюме:

Сначала структура. Слайды, слова и даже исходные материалы собирайте только тогда,
когда понятна структура.

Структура основывается на двух технологиях: рационального доказательства (контекст —
тезис — аргументация) и эмоциональной драмы (завязка — кульминация — развязка). Первая технология нужна для
убедительности, и без нее ваша речь будет фарсом. Вторая технология — для вовлечения аудитории, без нее все
уснут.

Ничто в структуре не случайно. Аргументы расставлены по усилению эмоционального
напряжения. Сначала контекст, потом проблема, потом решение. От простого к сложному. От известного
к неизвестному.

Человек запомнит то, что вызвало эмоции.

Знайте ожидания аудитории и не подводите. Если от вас ожидали полезный материал,
не заменяйте его продажей. Превосходить ожидания — да. Разочаровывать — нет.

ВСЕ НЕ ТАК СТРАШНО

Сейчас может казаться, что такую структуру сложно составить и тем более сложно реализовать. Это не так. Когда
мы делаем презентацию без продуманной заранее структуры, мы, на самом деле, проделываем еще более сложную
работу.

Уже сам факт того, что вы сядете за структуру презентации до того, как откроете редактор слайдов — уже половина
успеха.

Успешной презентации!

Фотография в начале — Иэн Джонстон. В хорошей презентации все на своих местах.

Как при помощи Excel создать организационную диаграмму проекта — Трюки и приемы в Microsoft Excel

Организационная схема проекта достаточно типична: в самом верхнем прямоугольнике указывается фамилия «самого большого начальника» и далее вниз — до уровня отделов. В случае организационной схемы проекта в этом прямоугольнике указывается фамилия опекуна проекта, далее следуют руководитель проекта, непосредственные исполнители проекта и т.д. Организационная схема проекта для нас важна потому, что она позволяет отобразить уровни властных полномочий лиц, участвующих в реализации проекта, а также восходящие пути решения проблем, возникающих в ходе его выполнения.

Организационная схема проекта бывает особенно полезна при выполнении средних и крупных проектов, когда у руководителя есть несколько заместителей, которые отвечают за реализацию подпроектов или отдельных конечных результатов и подчиняются старшему руководителю проекта. На рис. 1 показан пример организационной схемы проекта. Организационные диаграммы можно использовать не только для определения ответственности в проекте, но и для графического изображения хода процесса, например так можно составить график для трудоустройства и работы в Австрии.

Рис. 1. Организационная схема проекта

Организационные схемы проектов удобно создавать в программе Excel. На ленте этой программы активизируйте вкладку Insert (Вставка) и в разделе Illustrations (Иллюстрации) щелкните на кнопке Smart Art. На экране появится окно Choose a Smart Art Graphic (Выбор рисунка SmartArt), показанное на рис. 2.

Рис. 2. Диалоговое окно Choose a SmortArt Graphic

Из списка в крайней слева области этого диалогового окна выберите элемент Hierarchy (Иерархия), щелкните на значке Organizational Chart 1 (Организационная диаграмма), расположенном в верхнем левом углу центральной части окна, а затем на кнопке ОК. На экране появится незаполненная организационная диаграмма (рис. 3).

Панель Type text here (Введите текст) (см. рис. 3) предназначена для заполнения текстовыми фрагментами графических элементов организационной диаграммы. Щелкните на определенном элементе диаграммы, а затем введите текст, который должен отображаться на этом элементе. Нажмите клавишу Enter, чтобы создать новый графический элемент схемы (при этом вы останетесь на том же уровне организационной схемы, на котором работали до нажатия клавиши Enter). Для создания нового графического элемента организационной схемы, расположенного на уровень ниже от выделенного в данный момент, нажмите клавишу Enter, а затем — Таb. (Нажатие клавиш Ctrl+Tab позволяет вернуться на один уровень вверх.) Окончательный вариант организационной схемы нашего проекта был показан ранее (см. рис. 1).

Рис. 3. Шаблон организационной схемы проекта

Для того чтобы изменить местоположение любого элемента, просто перетащите его в другую часть организационной схемы. Программное средство SmartArt автоматически отслеживает связи между элементами организационной схемы. Если вам понадобится изменить размер любого графического элемента, воспользуйтесь маркерами, которые расположены по его периметру. Над выделенным графическим элементом организационной схемы расположен круглый маркер зеленого цвета. Щелкните на нем, а затем перетащите указатель мыши, чтобы повернуть графический элемент. Для выделения нескольких графических элементов организационной схемы щелкните на них мышью, удерживая нажатой клавишу Ctrl. Завершив построение организационной схемы, скройте ее левую панель Type text here (Введите текст). Наконец, обратите внимание на метки-манипуляторы, расположенные по периметру окна самой организационной схемы. Пользуясь этими метками-манипуляторами, можно перемещать организационную схему или менять ее размеры.

Чтобы пользоваться организационными схемами в Office 2007/2010/2013, сначала необходимо убедиться в том, что у вас установлено программное дополнение Organizational Chart Add-in for Microsoft Office Programs (Надстройка организационных диаграмм для программ Microsoft Office). По умолчанию это дополнение не устанавливается. Закройте все программы Office (в том числе и Outlook). Откройте окно Control Panel (Панель управления), а затем дважды щелкните на значке Add or Remove Programs (Установка и удаление программ), чтобы открыть одноименное диалоговое окно. В списке установленных приложений найдите элемент Microsoft Office Professional, выделите его и щелкните на кнопке Change (Изменить). На экране появится диалоговое окно Change Your Installation of Microsoft Office (Microsoft Office Профессиональный). Установите переключатель Add or Remove Features (Добавить или удалить компоненты), а затем щелкните на кнопке Continue (Продолжить).

Чтобы найти дополнение Organizational Chart Add-in for Microsoft Office Programs, щелкните на знаке «плюс» рядом с элементом Microsoft Office PowerPoint. (Многие годы это программное дополнение ассоциировалась исключительно с PowerPoint, хотя оно может использоваться и для других программ Microsoft Office.) Щелкните на интерфейсном элементе, который расположен слева от интересующего вас компонента, и в появившемся меню выберите команду Run from My Computer (Запускать с моего компьютера). Щелкните на кнопке Continue (Продолжить).

Роли и обязанности исполнителей нашего проекта задокументированы и отправлены па Microsoft Office Sharepoint Server. Каким образом вы могли бы мотивировать этот новообразованный коллектив исполнителей? На этот вопрос мы постараемся ответить в следующей статье.

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Построение оргструктур: требования

Как отмечал А. Чандлер, – “Стратегия определяет структуру”. Однако не всегда можно этого придерживаться на 100%. При зарождающемся бизнесе более актуальна формула “Сначала кто, а потом что”, то есть вначале необходимо собрать команду единомышленников, и уже в соответствии с их потенциалом сформулировать бизнес-идею и формализовать стратегию. Также структура периодически выступает на первый план при реализации стратегии, когда становится ясно, что стратегия нуждается в коррективах. Такую обратную связь хорошо выразить формулой [по Г. Минцбергу]: “Структура следует за стратегией как левая нога за правой”. То есть, есть периоды, когда необходимо начинать со стратегии, а есть периоды, когда необходимо обращать приоритетное внимание на оргструктуру.

Чтобы понимать, какие же правила существуют при построении оргструктур, попробуем смоделировать, что вынуждало организации использовать  те или иные их формы. Предлагаемый подход является достаточно условным, он не связан с хронологическими датами появления тех или иных структур, и призван лишь показать, как возрастающие потребности могли отражаться на формах структур.

Тогда, сформулировав и связав требования с формами структур, можно использовать эти требования при построении своей оргструктуры.

1Тривиальная структура

Наверно, самый первый вид деятельности, когда человек сам что-то делал от начала и до конца. Лепил горшки, делал плуг, выращивал зерно. Оргструктура в данном случае будет представлять собой одну единственную орг.единицу, см. рис.1. Стрелкой, здесь и далее, будет показываться поток ценности. Это значит, что орг.единицы, лежащие на стрелке, создают добавленную ценность (добавленную стоимость) для клиента.

 

Рис. 1

2Когда появляется необходимость увеличить объемы производства, тривиальная структура должна трансформироваться и включить в себя новые оргединицы.

Это можно сделать, к примеру, простым тиражированием, см. рис. 2. То, что при этом получается, соответствует булавочной фабрике до прихода на нее Адама Смита, когда один рабочий за смену был в состоянии сделать примерно одну булавку [Адам Смит. «Исследование о природе и причинах богатства народов»]

Рывок в повышении эффективности труда происходит при функциональном делении исполнителей (делении по специализации). Как отметил Адам Смит, при этом происходит существенное повышение эффективности (в описанным Адамом Смитом примере булавочной фабрики – в 480 раз).  Данная схема условно показана на рис. 2 в правом нижнем углу.  При небольшом числе орг. единиц, это может быть «простая структура» со взаимным согласованием(по терминологии Г. Минцберга, в его книге «Структура в кулаке»).

 

Рис. 2

Рост производительности обеспечивается за счет функциональной специализации.

 

3Чтобы далее увеличивать объемы производства, необходимо снова добавить орг. единиц. При этом возникает угроза потери управляемости процессом, в связи с чем в структуру может быть введено новое звено – руководитель, выполняющий функции прямого контроля над процессом, см. рис. 3. Так как руководитель не создает при этом непосредственной ценности для клиента, он вынесен за пределы стрелки потока ценности.

Полученная структура называется линейной. Ее характеристики приведены здесь.

 

Рис. 3

4Для дальнейшего роста объемов производства полезно проверить сложившуюся схему создания ценности (поток ценности) на наличие «узких» мест, препятствующих его оптимальному потоку, см. рис. 4. Он позволяет незначительным увеличением числа оргединиц добиться заметного роста эффективности деятельности.

 

Рис. 4

Рост производительности обеспечивается за счет удаления «узких» мест в потоке ценности

 

5Если необходимо еще более увеличивать объемы производства, оргструктура должна быть расширена. Наиболее эффективно увеличивать ее по горизонтали (увеличивая каждую из служб, при этом придерживаясь правила «узких мест»), так как это позволяет использовать эффект масштаба.

На рис. 5 приведен условный пример данного расширения. Как показано на рисунке, рост орг. структуры может потребовать дополнительных руководителей среднего звена. Их наличие и число можно обосновать таким показателем как «норма управляемости» (см. фактические значения, утв. Минздравсоцразвития России). Они не охватываются стрелкой потока ценности, так как мы подразумеваем, что функция данных руководителей сводится большей частью к контролю.

 

 

Рис. 5

Необходимо соблюдать нормы управляемости. 

6Линейные структуры можно увеличивать до больших размеров. Однако при этом заметно растет число сотрудников, отвечающих за контроль. Кроме того,  в процессе накапливается объем вспомогательных функций, отвлекающих сотрудников и снижающих их итоговую эффективность. Данные вспомогательные функции можно консолидировать в специальных службах. 

На рис. 6 условно показан перенос части функций (отмечено прямоугольниками темного цвета) в функционал отдельной оргединицы (отмечено как «Вспомогательные службы»).

Как видно из рисунка, при применении данного подхода можно ожидать роста значений удельных показателей эффективности (то есть, при том же уровне эффективности и меньшем необходимом числе сотрудников значения будет выше, либо, что тоже самое,  при сохранении числа сотрудников можно ожидать роста абсолютных значений показателей эффективности).

 

Рис. 6

7Следующим шагом по повышению эффективности деятельности может служить нахождение способов снижения числа руководителей среднего звена (то есть, повышения нормы управляемости). Норма управляемости зависит от сложности объекта управления (см. также  рекомендации Минздравсоцразвития России),  следовательно, желательно по возможности упростить работу сотрудников низового звена. Это можно сделать, к примеру, применением стандартов труда (примеры регламентов можно посмотреть здесь).

Данный подход повлечет за собой добавление сотрудников, отвечающих за разработку и внедрение таких стандартов («Техноструктура» в определении Г. Минцберга),но также станет возможным снижение числа промежуточных орг. звеньев, см. рис . 7.

Таким образом, мы пришли  к функциональной схеме орг. структуры («механическая бюрократия» – по Г. Минцбергу). 

Подобная форма показала себя наилучшим образом в эру массового производства. Данные по ней можно посмотреть здесь.

 

Рис. 7

8Не всегда, однако, удается стандартизировать условия труда, так как это ведет к упрощению работ (в конечном счете, к конвейеру Форда), что неприменимо, к примеру,  для  труда врачей или преподавателей. В этом случае может быть рекомендована форма структуры, называемая «профессиональной бюрократией», см. рис. 8.

При этом сокращение промежуточных звеньев достигается за счет стандартизации навыков и умений сотрудников, то есть, установлении требований к их квалификации. 

 

Рис. 8

9В условиях перехода от рынка продавца к рынку покупателя, и в современных условиях глобализации, стало очевидным, что функциональный подход к построению орг. структур перестает быть оптимальным.

Функциональная структура обеспечивает максимальный эффект масштаба, но не учитывает требований со стороны рынка. 

 

Чтобы выделить другие стратегии, вернемся ненадолго к функциональной схеме. Ее основное преимущество заключается в использовании «эффекта масштаба», позволяющего производить продукцию с наименьшими издержками. Данное свойство лежит в основе одной из генерических (видовых) стратегий М. Портера. Рассмотрим другие стратегии, чтобы определить, какие орг. структуры им соответствуют. Вначале рассмотрим стратегию дифференцирования по продукту.

Данная стратегия предполагает, что в организации выделен продуктовый портфель, и по каждому продукту реализуется своя стратегия, отвечающая, к примеру, месту продукта в матрице БКГ (см. здесь), либо месту в матрице И. Ансоффа (см. здесь).

Соответственно, логично допустить наличие в орг. структуре блоков (дивизионов), целиком посвящающих себя работе с тем или иным продуктом. 

Для обеспечения контроля за каждым из продуктов выделяется дополнительная орг. единица, см. рис. 9 (выделено синим цветом), например, вице-президент по направлению, продуктовый менеджер, и т.п.

Таким образом, мы приходим к росту числа орг. единиц, а получаемый эффект заключается в возможности более эффективно управлять продуктовым портфелем.

Рис. 9

При наличии продуктового портфеля форма структуры может склоняться к  дивизиональной. 

10Третья генерическая стратегия – это стратегия фокусирования (на клиенте, на рынке). Необходимо допустить, чтобы организация могла бы производить продукцию под конкретных клиентов, либо под конкретные рынки. 

Для реализации данного положения в организацию вводятся новые орг. единицы – руководители проектов, которые отвечают за конкретный проект и могут использовать для этого ресурсы, не находящиеся в их прямом подчинении. Таким образом, мы получаем матричную структуру, см. рис. 10. На рис. синим цветом выделены руководители проектов, показаны связи с другими участниками проекта. Три стрелки: А, Б, В – условно показывают возможность реализации нескольких одновременных проектов, при раздельном и совместном использовании ресурсов. Описание матричной структуры также приводится здесь.

 

Рис. 10

При стратегии фокусирования, либо при выполнении проектных работ стоит посмотреть на матричную структуру

11В настоящее время очень популярной стала оргструктура для реализации процессного управления.  Ее признаки в том, что она становится все более «плоской», уходящей от промежуточных оргзвеньев, и обеспечивая заданной качество управления за счет использования процессного подхода.

Пример данной структуры приведен на рис. 11. 

 

Рис. 11

. Для целей построения клиентоориентированной компании предпочтительной может оказаться процессная структура. 

Итак, в ходе перечисления причин, вызывающих появление тех или иных структур, нами сформулированы следующие требования к построению оргструктур:

  • Рост производительности обеспечивается за счет функциональной специализации.
  • Рост производительности обеспечивается за счет удаления «узких» мест в потоке ценности
  • Необходимо соблюдать нормы управляемости. Их величина зависит от сложности труда (следовательно, от сложности управления), и может быть изменена введением стандартов (регламентов) для выполнения определенных работ, либо введением повышенных требований к квалификации сотрудников.
  • Удельная производительность растет при фокусировании на основной деятельности и выделения непрофильных функций в отдельную службу 
  • Функциональная структура обеспечивает максимальный эффект масштаба, но не учитывает требований со стороны рынка. Для учета требований рынка оргструктура должна быть дополнена новыми орг. единицами. При наличии продуктового портфеля форма структуры может склоняться к  дивизиональной. При стратегии фокусирования, либо при выполнении проектных работ стоит посмотреть на матричную структуру. Для целей построения клиентоориентированной компании предпочтительной может оказаться процессная структура.

 Учитывая, что в чистом виде данные структуры могут быть недостаточно полезны, рекомендацией может быть выбор структуры, содержащей в себе разные подходы, в той или иной пропорции.

Таким образом, в результате данного моделирования, мы сформулировали набор требований к оргструктурам. Данный перечень требований может быть легко продолжен, если посмотреть на полученные результаты в более широком свете.

Например, первый тезис о специализации можно распространить  не только на специализацию сотрудников, но и на все ресурсы, применяемые в организации, например, предусмотреть деление орг.единиц по информационным пространствам.

Второй тезис о «узких» местах может быть расширен и решен благодаря решениям, накопленным в рамках Бережливого производства (в частности, вытягивающее производство), а также в рамках Теории ограничений систем.

Третий тезис о нормах управляемости существенным образом зависит от каналов управления, наличия on-line системы контроля и мониторинга показателей (см. как это решено с помощью ПО ELMA). 

Четвертый тезис о выделении вспомогательных служб в отдельные орг.единицы получает свое развитие при использовании аутсорсинга (см. статью)

В пятом блоке, говоря о эффекте масштаба, желательно учитывать тот факт, что данный эффект достигается за счет стандартизации функций. Стандартизация предполагает единообразие. Следовательно, необходимо учитывать отклонения от нормы. Таким образом, в качестве требования к оргструктуре рождается необходимость управления рисками.

 

Некоторые сформулированные требования будут по-разному влиять на форму структуры. Так, к примеру, требование по специализации может вступать в противоречие с требованием реализации структуры под «процессное управление», выделение непрофильных функций может сказаться на качестве управляемости, а реализация стратегии дифференцирования или фокусирования просто приведет к утяжелению оргструктуры. Таким образом, не всегда  можно будет добиться однозначно оптимальной оргструктуры. 

Чтобы выбрать весовой вклад тех или иных факторов, необходимо учитывать все аспекты стратегии развития организации (цели собственника и иных заинтересованных лиц, внешнюю среду, ключевые компетенции и мн.др. – см. коробочное решение по разработке стратегии). 

Также важно связать проектируемую структуру с бизнес-процессами организации, то есть следовать формуле: «Сначала определить, ЧТО делать, а затем определить, КТО это будет делать». 

Часто бывает полезен взгляд со стороны. Компания «Плансис» готова оказать помощь в построении или улучшении оргструктур организаций. Присылайте ваши запросы по e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.  или звоните по тел. (495) 792-84-52.

Готовое решение по экспресс-анализу организационной структуры предприятия Вы можете посмотреть на сайте компании Плансис.

 

Как нарисовать схему архитектуры предприятия?



В этой работе мне поручено нарисовать схему архитектуры предприятия. У нас есть стек приложений, и они разговаривают друг с другом. Например, клиент заполняет регистрационную форму с основного сайта, затем она переходит к одному из наших основных приложений для утверждения, а затем, как только она будет одобрена, клиент сможет войти на портал. Портал на самом деле является REST api на бэк-энде.

Как я могу выразить это в диаграмме? Что это может быть за диаграмма? Должен ли он действительно называться диаграммой архитектуры предприятия? Подпадает ли она под какую-либо категорию?Какой тип нотации UML я могу использовать, если таковая имеется?

Заранее большое спасибо

diagram enterprise
Поделиться Источник kta     06 января 2017 в 12:40

2 ответа

  • Как создать блок-схему

    Могу ли я узнать, как нарисовать блок-схему для разработки программного обеспечения system/? Я искал в интернете и не мог найти никаких рекомендаций или хорошего примера. Что должно быть вверху на блок-схеме? Должен ли я организовать блок-схему на основе моей диаграммы классов (наследование,…

  • Я хочу нарисовать блок-схему, используя HTML, какие там лучшие пакеты

    Я хочу нарисовать блок-схему в своем приложении, используя HTML. Мне было интересно, есть ли там библиотеки или примеры.


3

Нет такой вещи, как “Enterprise Architecture Diagram”

“Enterprise Architecture”-это проектирование и процесс программного обеспечения на уровне предприятия. Вместо работы с диаграммами классов вы работаете с полными приложениями. Лучшим стандартом корпоративной архитектуры по состоянию на январь 2017 года является Togaf 9 (или Zachman).

Список диаграмм, которые обычно создает корпоративный архитектор, приведен здесь:

http:/ / pubs.opengroup.org / архитектура / togaf9-doc/arch/chap35.html http:/ / pubs.opengroup.org/архитектура/togaf9-doc / arch/chap34.html

34.3.2 Артефакты Архитектуры Ядра

  • Принципиальная Схема Решения
  • Диаграмма Бизнес-Следа
  • Бизнес-Сервис/Информационная Диаграмма
  • Диаграмма Функциональной Декомпозиции
  • Диаграмма Жизненного Цикла Продукта
  • Концептуальная Схема Данных
  • Логическая Схема Данных
  • Диаграмма Распространения Данных
  • Схема Связи Приложения
  • Схема расположения приложений и пользователей
  • Схема Использования Приложения
  • Схема окружения и расположения
  • Схема Декомпозиции Платформы
  • Контекстная Диаграмма Проекта
  • Диаграмма Преимуществ

Похоже, вам нужна схема взаимодействия приложений.

Клиент заполняет регистрационную форму с главного сайта, затем она переходит к одному из наших основных приложений для утверждения, а затем, как только она будет одобрена, клиент сможет войти на портал. Портал на самом деле является REST api на заднем конце.

Как я могу выразить это в диаграмме? Что это может быть за диаграмма? Должен ли он действительно называться диаграммой архитектуры предприятия? Подпадает ли она под какую-либо категорию? Какой тип нотации UML я могу использовать, если таковая имеется?

Я бы прочитал приведенные выше ссылки, но имейте в виду, что это руководство высокого уровня.

Затем подумайте о том, какое сообщение вы хотите передать, например, хотите ли вы, чтобы ваш босс одобрил поток? Вы хотите рассказать пользователям, как работает система? Вы архитектор и снабдили разработчиков схемой? WHY создаете ли вы эту схему?

Затем, когда вы поймете, чего вы пытаетесь достичь, должно быть очевидно, какие диаграммы производить. В этой ситуации я бы, вероятно, создал две диаграммы:

  1. Схема, показывающая физические части системы, UI, основные приложения, tomcat/apache сервер, база данных. Я бы, вероятно, сделал это сверху вниз и изолировал уровни: UI вверху (презентация), затем бизнес-логика, затем Хранилище данных внизу. В качестве альтернативы, слева направо будет работать.

  2. Диаграмма, показывающая процесс “registration form”. Я бы, вероятно, структурировал это как диаграмму событий trace или диаграмму последовательностей (UML), показывающую линии жизни (UI, приложение, БД) и показывающую последовательность событий: 1. заполните форму, 2. безопасность, 3. сохраняйтесь, 4. возвращайтесь. (В идеале процесс “registration form” был бы снят с диаграммы вариантов использования)

Если это одна диаграмма из многих , то вторая диаграмма может показать другие потоки, такие как “update user details” или “failure scenarios”.

Однако если это короткое упражнение , то вы можете наложить поведение поверх диаграммы. Официального названия для такой комбинированной схемы нет,но иногда она помогает донести смысл.

Поделиться Bella Pines     13 января 2017 в 14:20


0

“В этой работе мне поручено нарисовать схему архитектуры предприятия”
Короткий ответ: сначала поймите, чего хочет ваш босс (или тот, кто спрашивает об этом). С точки зрения TOGAF, какие взгляды их интересуют?

Как только у вас есть эта информация, вы можете использовать любой наиболее подходящий язык моделирования (UML или AchiMate являются типичными такими языками, когда речь идет о корпоративной архитектуре).

Поделиться Oliver     28 февраля 2017 в 16:39

Похожие вопросы:


Как нарисовать блок-схему в Enterprise Architect?

Кто-нибудь знает какие-нибудь учебники о том, как нарисовать блок-схему в EA? У меня возникли проблемы с использованием разъемов. Как мне подключить его без другого разъема, если это возможно?


Как нарисовать диаграмму архитектуры приложения

Я хотел бы знать, что ребята используют для создания диаграммы архитектуры вашего приложения/сервиса ? Я хотел бы сделать диаграммы, представляющие различные уровни всего приложения, а для некоторых…


Как я могу нарисовать блок-схему с помощью LaTeX?

Как я могу нарисовать блок-схему с помощью LaTeX?


Как создать блок-схему

Могу ли я узнать, как нарисовать блок-схему для разработки программного обеспечения system/? Я искал в интернете и не мог найти никаких рекомендаций или хорошего примера. Что должно быть вверху на…


Я хочу нарисовать блок-схему, используя HTML, какие там лучшие пакеты

Я хочу нарисовать блок-схему в своем приложении, используя HTML. Мне было интересно, есть ли там библиотеки или примеры.


Какую информацию описывает схема архитектуры предприятия?

Мне поручено построить набор архитектурных схем, чтобы поделиться ими с третьей стороной. Большинство из них были довольно знакомы, но запрос на архитектурную схему предприятия немного застрял у…


Тематическое исследование по архитектуре предприятия

Мне дали задание найти и проанализировать кейс об архитектуре предприятия. Мне дали такой пример из Harvard business review. Я искал какое-нибудь тематическое исследование, но так и не смог найти…


Схема Логической Архитектуры

Я знаю, что это довольно общий вопрос, который должен дать нормальный результат поиска google, но некоторые из них я не уверен в результатах . Мое понимание логической схемы архитектуры заключается…


Консенсус между DDD и архитектурой предприятия

В литературе (блоги, статьи, книги по архитектуре предприятия…), похоже, существует реальное (и эксклюзивное) применение SOA в EA. Если учесть, что DDD и SOA разделяют общие принципы архитектуры,…


как нарисовать принципиальную схему только с использованием nor и Not gates?

Я приближаюсь с двойным инвертированием, с ~(~Y), но не могу найти способ нарисовать принципиальную схему Y=A(B+CD). Любой совет будет очень признателен !

Работа с организационной диаграммой [BS Docs 4]

Организационная диаграмма (оргдиаграмма) может быть открыта двойным щелчком мыши по названию субъекта (Навигатор → вкладка Субъекты) или нажатием на кнопку панели инструментов Навигатора. К основному интерфейсу Окна диаграммы (см. Окно диаграммы) добавляются инструменты для работы с субъектами.

Пример организационной диаграммы представлен на Рисунке 1:

Рисунок 1. Организационная диаграмма

Описание назначения кнопок панели инструментов Окна диаграммы приведено в Таблице 1.

Кнопка Назначение
Автообновление диаграммы при открытии. Если кнопка нажата, при открытии диаграммы происходит обновление названий объектов, их связей и достройка оргдиаграммы до максимального уровня, присутствующего на диаграмме. В случае, если на диаграмме присутствуют связи Вспомогательного подчинения (см. Tипы подчинения субъектов), автообновление диаграммы производиться не будет.
Показать/убрать параметры элементов. Если кнопка нажата, на диаграмме выводятся значения указанных пользователем параметров объектов, размещенных на диаграмме в виде элементов. Если кнопка отжата – значения не показываются. О выводе параметров объектов на диаграмму см. Вывод значений параметров объектов на диаграмму.
Формирование оргдиаграммы. Открывается диалог формирования оргдиаграммы. Подробнее см. Формирование оргдиаграммы.
Упорядочить подчиненных… При нажатии на кнопку откроется окно для выбора способа размещения подчиненных узлов. Подробнее см. п. Cпособ размещения подчиненных узлов.
Переместить элемент влево. Перемещает элемент и его потомков влево на оргдиаграмме.
Переместить элемент вправо. Перемещает элемент и его потомков вправо на оргдиаграмме.
Параметры оргдиаграммы. Открывает окно настройки параметров оргдиаграммы. Подробнее см. Параметры оргдиаграммы.
Переход на уровень вверх. Открывается диаграмма вышележащего субъекта. При переходе на другой уровень, в случае, если на диаграмме производились изменения, выдается запрос о сохранении изменений текущей диаграммы. При первом открытии будет показан диалог формирования оргдиаграммы.
Переход на уровень выделенного субъекта. Открывается организационная диаграмма выделенного субъекта. При переходе на другой уровень, в случае, если на диаграмме производились изменения, выдается запрос о сохранении текущей диаграммы. При первом открытии будет показан диалог формирования оргдиаграммы.

Таблица 1. Панель инструментов окна организационной диаграммы

Внимание!

При первом открытии организационной диаграммы на конкретном компьютере необходимо произвести первичную настройку параметров оргдиаграммы. Для этого в открывшемся окне Параметры установите флажок Использовать эти параметры для новых организационных диаграмм. На вкладке Поля рекомендуется в блоке Блок 1 оставить только поле “Имя” (Name). Нажмите на кнопку ОК.

Описание назначения элементов организационной диаграммы приведено в Таблице 2.

Таблица 2. Элементы организационной диаграммы


На диаграмму можно переносить других субъектов из Навигатора с помощью механизма Drag&Drop.

Типы подчинения субъектов

Прямое подчинение – это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.

С помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (создается связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике “Субъекты”.

Вспомогательное подчинение – подчинение одного субъекта другому, которое может использоваться для построения произвольных организационных диаграмм.

Функциональное подчинение – это подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) другому субъекту в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту только по функциональным вопросам деятельности подчиненного субъекта.

На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. Функционально один субъект может подчиняться нескольким субъектам.

При необходимости на диаграмме можно изменить тип подчинения субъектов: прямое подчинение можно сменить на вспомогательное, вспомогательное – на прямое.

Внимание!

Смена вспомогательного подчинения на прямое может привести к изменению иерархии субъектов в справочнике “Субъекты”.


Для смены типа подчинения необходимо выделить на организационной диаграмме связи между теми субъектами, между которыми необходимо поменять типы подчинения, и в вызванном от них контекстном меню выбрать пункт Сменить объект. На экран выводится форма, в которой нужно выбрать тип изменения: прямое подчинение поменять на вспомогательное или вспомогательное − на прямое.

Рисунок 2

Смена подчинения не будет выполнена:

  • если пункт меню Сменить объект вызывается от связи вспомогательного подчинения, а в окне выбирается вариант смены прямого подчинения на вспомогательное;

  • если пункт меню Сменить объект вызывается от связи прямого подчинения, а в окне выбирается вариант смены вспомогательного подчинения на прямое.

Роли на оргдиаграмме

Для визуального отображения ролей на диаграммах используется элемент “Роль”, изображаемый в виде незамкнутой пунктирной рамки с названием (Рис. 3).

Рисунок 3

Субъекты, помещенные в рамку роли, автоматически попадают в список “Субъекты” роли, а Роль – в списки “Роли субъекта” этих субъектов.

При добавлении нового субъекта на диаграмму рекомендуется помещать его на фигуру вышестоящего субъекта (Рис. 4, б). При этом будет создана связь с вышестоящим субъектом (Рис. 4, в). Если нажата кнопка одного из типов подчинения, между субъектами будет создана связь соответствующего подчинения.

Рисунок 4

Добавление существующих субъектов на диаграмму осуществляется перетаскиванием из Навигатора. Удаление выделенного субъекта или связи с диаграммы осуществляется нажатием клавиши Del. С помощью комбинации клавиш Shift+Del субъект или связь удаляется полностью: удаляется с диаграммы и помечается на удаление в базе данных (при удалении связи прямого подчинения ветка подчиненного субъекта переместится в Навигаторе в корневую папку “Субъекты”).

Внимание!

Субъекты, находящиеся выше других в иерархии организационной структуры, должны находиться выше них и на организационной диаграмме. Нарушение этого правила может привести к изменению иерархии субъектов в Навигаторе.


На организационной диаграмме может быть отображена любая часть организационной структуры. Это удобно при работе с крупными организационными структурами. Например, может быть построена организационная диаграмма только из подразделений с использованием вспомогательных связей (Рис. 5). Подробнее о типах связей субъектов см. Tипы подчинения субъектов.

Рисунок 5

Также на диаграмме можно отобразить части структур других ветвей Субъектов (Рис. 6).

Рисунок 6

Формирование оргдиаграммы

При первом открытии оргдиаграммы выдается диалог настройки автоматического формирования диаграммы (Рис. 7). В нем необходимо указать глубину дерева (по умолчанию, 5) и настроить опции отображения связей функционального подчинения и автоматического изменения компоновки.

Рисунок 7

При построении организационной диаграммы от субъектов с типом “Подразделение” и “Должность” можно выбрать один из трех вариантов построения:

  • Выводить подразделения и должности. На диаграмме будут выведены и субъекты с типом “Подразделение”, и субъекты с типом “Должность”.

  • Выводить только подразделения. На диаграмме будут выведены только субъекты с типом “Подразделение”.

  • Выводить только должности. На диаграмме будут выведены только субъекты с типом “Должность”.

При выборе вариантов построения диаграммы “Только подразделения” или “Только должности” организационная диаграмма будет сформирована с использованием связей вспомогательного подчинения.

Внимание!

При формировании оргдиаграммы будет утеряно все пользовательское оформление.


Если нужно переформировать уже построенную организационную диаграмму, необходимо воспользоваться кнопкой Формирование оргдиаграммы, указав при этом требуемые настройки в диалоге формирования (Рис. 7). Формирование оргдиаграммы может быть выполнено для всей диаграммы или для конкретного выделенного элемента. При переформировании на оргдиаграмму могут быть добавлены субъекты организационной структуры, не присутствовавшие до этого на данной диаграмме. Если между уже имеющимися на диаграмме субъектами установлена связь вспомогательного подчинения, то такие субъекты и связь между ними не будут удаляться. Субъекты, находящиеся в иерархии организационной структуры между данными субъектами, также не будут добавляться на диаграмму. Если нужно полностью перестроить диаграмму или ветку, где присутствуют элементы с установленными связями вспомогательного подчинения, то эти элементы необходимо удалить с диаграммы перед переформированием.

В Business Studio можно строить произвольные организационные диаграммы, а также на оргдиаграмме одного субъекта можно отображать другие организационные структуры. Например, можно построить оргдиаграмму, на которой будут изображены часть подразделений компании, их связь с филиалами и организационные структуры самих филиалов до заданного уровня. Для этого необходимо перетянуть субъекты на оргдиаграмму из справочника “Субъекты” и выполнить для них команду Формирование оргдиаграммы.

Способ размещения подчиненных узлов

Выбор пункта меню Упорядочить подчиненных… в контекстном меню элемента открывает окно, в котором указывается способ размещения подчиненных узлов диаграммы.

Рисунок 8

Перемещение элементов

Для перемещения элемента диаграммы щелкните по нему, “захватите” мышью и подвиньте в нужное место страницы. Подчиненные узлы перемещаются вместе с родителем. Для перемещения элемента относительно других элементов одного уровня используйте на панели инструментов кнопку для перемещения элемента влево и кнопку для перемещения элемента вправо.

Авторазмещение на странице

В Окне диаграммы с помощью пункта контекстного меню Изменить компоновку выполняется автоматическое расположение элементов (Рис. 10).

Для автоматического размещения элементов диаграммы на странице служит пункт Вписать в страницу в контекстном меню Окна диаграммы (Рис. 11).

Рисунок 9. Исходная диаграмма

Рисунок 10. Выполнение пункта Изменить компоновку

Рисунок 11. Выполнение пункта Вписать в страницу

Настройка оргдиаграммы

Настройка оргдиаграммы осуществляется с помощью кнопки на панели инструментов. Задать параметры отображения фигур (ширину, высоту и прочее) можно на вкладке Параметры. Задать размер шрифта элементов можно на вкладке Текст.

На вкладке Поля задается вывод параметров субъектов в элементы диаграммы. Эта возможность поддерживается только для оргдиаграммы (дополнительно к базовым возможностям вывода параметров, см. Вывод значений параметров объектов на диаграмму). Выводить можно поля, настроенные в параметрах оргдиаграммы в Настройках для всех пользователей (см. Параметры оргдиаграммы). Например, на Рис. 12 в правом нижнем углу элемента (Блок 5) показано поле СТАВОК (см. Пример. Отображение параметра “Количество штатных единиц”).

Рисунок 12

Внимание!

Для корректного отображения информации в блоках субъектов на оргдиаграмме рекомендуется в окне Параметры оргдиаграммы на вкладке Поля в блоке Блок 1 оставить только поле “Имя” (Name). Если требуется распространить это изменение и на новые диаграммы, необходимо на вкладке Параметры этого окна также установить флажок Использовать эти параметры для новых организационных диаграмм.

Окно параметров оргдиаграммы открывается из Настроек для всех пользователей нажатием на кнопку в параметре “Параметры оргдиаграммы” (Главное меню → Главная → Настройки для всех пользователей → вкладка Модели).

На вкладке Поля оргдиаграммы открывшегося окна настраивается вывод дополнительных параметров субъекта в элемент диаграммы.

Добавление нового поля осуществляется нажатием на кнопку в параметре “Параметр класса”.

Внимание!

Для настройки вывода параметров субъекта в элементы оргдиаграммы на вкладку Поля оргдиаграммы кроме дополнительных параметров необходимо обязательно добавить параметр “Название”: в соответствующей строке значение параметра “Параметр класса” должно быть “Название”, значение параметра “Поле Visio” – “NAME”, а значение параметра “Порядок” – “0”.


Если тип выбранного параметра – “Список”, необходимо в параметре “Параметр списка” указать, какое именно поле будет выводиться в список.

В параметре “Поле Visio” указывается имя поля Visio, в которое будет выводиться указанный параметр. По умолчанию поле называется “NAME<N>” где <N> − номер строки параметра. Название поля может содержать только строчные и заглавные буквы (русские или латинские) и цифры. В нём не должно быть пробелов и управляющих символов. Пример названия поля: “Ставок”.

Внимание!

Дополнительные поля при формировании оргдиаграммы по умолчанию не показываются. Для отображения полей необходимо настроить их показ на вкладке Поля в окне Параметры, которое открывается нажатием на кнопку . Подробнее см. п. “Настройка оргдиаграммы” выше.


Описанный выше механизм применим только для вывода параметров объектов на диаграмму оргструктуры. Также для вывода параметров субъектов на оргдиаграмму можно использовать общий для диаграмм всех типов механизм (см. Вывод значений параметров объектов на диаграмму).

Пример. Отображение параметра “Количество штатных единиц”

Пример. Отображение списка “Сотрудники”

Организационные диаграммы субъектов должны быть сформированы для вывода в отчете “Положение о подразделении”. В программе существует возможность массового автоматического создания и обновления организационных диаграмм субъектов. Для этого используется пункт контекстного меню Автообновление диаграмм (Навигатор → Контекстное меню объекта → Дополнительно).

Рисунок 15

При нажатии на этот пункт меню выдается окно, где необходимо выбрать типы субъектов, для которых будут обновляться оргдиаграммы. При установленном флажке Создавать новые диаграммы будут автоматически формироваться новые диаграммы субъектов. При установленном флажке Применять стиль к элементам диаграммы для всех элементов диаграммы принудительно будут применены стили из группы стилей диаграммы. В этом случае пользовательское форматирование элементов будет утеряно.

При нажатии кнопки Ок будет открыто окно настройки умолчаний для оргдиаграмм (см. п. Формирование оргдиаграммы выше).

После задания умолчаний запускается формирование организационных диаграмм субъектов выбранных типов. Процесс обновления оргдиаграмм занимает некоторое время, зависящее от количества обновляемых элементов.

Для тех диаграмм, у которых отключено Автообновление диаграммы при открытии (см. Работа с организационной диаграммой), автообновление произведено не будет.

Организационная структура в Онлайн конструкторе бизнес-планов E-planificator

8.1.0. Ролик с примером самостоятельного расчёта бизнес-плана (из сериала “Превращение г. Васюки в столицу РФ и МФЦ”)

Серия 1. Заполнение текстовой формы (3.52 мин.)
  • Как при создании бизнес-плана в Онлайн конструкторе E-planificator заполнять текстовые формы?
  • Как вводить в Конструктор текстовую информацию?

8.1.1. Теория

Заполнение формы “Описание организационной структуры”

При описании или изображении организационной структуры или оргструктуры (на определённый момент или моменты времени, если вы хотите изобразить её в динамике, что предпочтительнее) учтите, что вновь учреждённым компаниям рекомендуется не раздувать штаты и вместо набора персонала использовать по максимуму услуги сторонних организаций (эти затраты можно учесть на странице Ввод расходов на услуги).

Для более или менее крупных компаний в оргструктуре может прослеживаться функциональный, продуктовый или географический уклон; выбор типа оргструктуры диктуется в первую очередь характером производства.

Изображение организационной структуры компании

Изображённая здесь оргструктура должна, естественно, корреспондировать со штатным расписанием, формируемым далее (шаги 8.5 и 8.6).

В качестве рабочего инструмента для изображения оргструктуры можно использовать, например, PowerPoint (и сохранить потом получившийся рисунок в формате png).

Получившееся изображение вы сможете (шаг 8.1.4) включить в формируемый для вас Конструктором бизнес-план.

8.1.2. Описание организационной структуры (форма)


Описание организационной структуры (до трёх абзацев)
Организационная структура Компании на такой-то момент времени изображена на рисунке №… (или) На такой-то момент времени Компания имеет следующую структуру (преимущественно такого-то типа): такой-то руководитель, такие-то его заместители, курирующие такие-то подразделения с такой-то численностью персонала, такие-то специалисты и т.д. По мере появления у Компании новых задач структура Компании будет трансформироваться (развиваться, эволюционировать и т.д.) и к такому-то моменту должна стать такой, как на рисунке №… (или: в Компании появятся такие-то подразделения с такой-то численностью персонала, такие-то специалисты). (или) После таких-то событий в Компании появятся такие-то подразделения с такой-то численностью (и такие-то специалисты). В штатном расписании (приложение №…) представлена подробная информация о должностях и должностных окладах в Компании в различные периоды времени (в динамике).

Первоначально Конструктор показывает в текстовом поле шаблон, который может помочь вам упростить заполнение этого поля.
После того, как вы нажмёте на кнопку “Ввести …”, Конструктор уже будет показывать текст, который вы сами ввели в это поле.

(ДО ВАШЕЙ РЕГИСТРАЦИИ КНОПКА НЕ РАБОТАЕТ) Ввести (если впервые) или изменить ранее введённые данные >>

8.1.3. Пример заполнения формы “Описание организационной структуры”


Описание организационной структуры (из “Бизнес-плана Колумба”)

8.1.4. Загрузка изображения с организационной структурой (в формате png)

Здесь вы можете загрузить со своего компьютера в Конструктор подготовленный вами рисунок с изображением оргструктуры или заменить ранее загруженный рисунок.

Рисунок должен быть выполнен в формате png (Portable Network Graphic) и должен иметь размер не более 50 кБ. Рисунок будет автоматически включён Конструктором в формируемый для вас бизнес-план.

Кнопка “Выберите файл” позволит вам выбрать файл, предназначенный для загрузки, нажатие на кнопку “Загрузить в Конструктор” позволит осуществить саму загрузку.

8.1.5. Пример изображения организационной структуры


Изображение организационной структуры (из “Бизнес-плана Колумба”)


Как нарисовать организационную структуру в MS Word | Малый бизнес

Организационная структура наглядно показывает отношения между людьми или должностями в вашей компании. Каждый человек или должность указаны ниже своего начальника, и люди, которые находятся на одном горизонтальном уровне, находятся примерно на одном уровне управленческой ответственности. Предоставление сотрудникам распечатки структуры помогает им понять, как устроены люди, и создает удобный каталог контактов, если вы включаете в структуру номера телефонов или адреса офисов.Создайте организационную структуру с помощью инструментов, встроенных в Microsoft Word.

Откройте Microsoft Word в новом пустом документе и сохраните его под желаемым именем.

Щелкните вкладку «Вставка» и выберите «Smart Art» в категории «Иллюстрации».

Щелкните «Иерархия» и выберите тип организационной диаграммы, которую вы хотите создать. Базовая организационная диаграмма подходит для большинства целей, но вы также можете выбрать диаграмму со встроенными специальными функциями, такими как диаграмма организации изображений, которая позволяет добавлять фотографии каждого человека в организации.

Добавьте поля в основную организационную диаграмму на нужных вам уровнях. Чтобы добавить поле, выберите поле рядом с ним, затем перейдите на вкладку «Дизайн» и найдите параметр «Добавить фигуру» в группе «Создать рисунок». Нажмите на стрелку рядом с «Добавить фигуру» и выберите, где вы хотите установить прямоугольник по отношению к выбранному вами.

Введите информацию для каждого поля в вашей структуре, выбрав поле и введя его прямо в нем. Другой вариант – выбрать поле и ввести имена или заголовки положения для этого поля и тех, что под ним, в текстовой панели, которая появляется рядом с ним.

Настройте макет диаграммы, щелкнув «Макет» в группе «Создать графику» вкладки «Дизайн». Используйте «Стандартный» макет, чтобы центрировать все поля под выбранным, макет «Оба», чтобы сделать два столбца ниже выбранного поля, или макет «Левый выступ» или «Правый выступ», чтобы сделать один столбец слева или справа от выбранный ящик.

Ссылки

Советы

  • Периодически щелкайте кнопку сохранения во время работы, чтобы не потерять свою работу.

Нарисуйте структуру компании с помощью программного обеспечения для построения организационных схем

Диаграмма структуры компании является важной информацией для инвесторов и финансовых учреждений.

Структура компании

Структурная схема компании – важная информация для инвесторов и финансовых институтов. Он дает информацию о том, как ваш Компания организована и кто за нее отвечает. Это полезно для передачи информации о том, кто выполняет какие задачи для бизнеса, бизнес-знания управленческий состав и квалификация совета директоров.Если вы собираете бизнес-план для малого бизнеса, этот шаг может показаться ненужным, но он важно показать, что вы тщательно продумали бизнес и знаете, кто ответственный.

Скачать бесплатно Организационная схема Программное обеспечение и просмотреть все примеры

Один из лучших способов продемонстрировать свою компанию структура заключается в выборе бизнес-структуры и создании организационной диаграммы для сопровождения Это.Диаграмма должна сопровождаться описанием, описывающим ее структура, ответственность каждого человека и его квалификация.

Организация Программное обеспечение для построения графиков

Edraw Организационная структура – мощная, но простая в использовании организационная структура. программное обеспечение для рисования, которое позволяет легко создавать профессиональные организационные структуры на основе заранее составленных шаблонов организационных диаграмм и примеры – без чертежа.

Идеально подходит для малых предприятий, которые хотят составлять диаграммы до 2000 сотрудников, Edraw помогает вам визуализировать вашу организацию, чтобы вы могли мудрые бизнес-решения.

Как изобразить структуру компании

Бизнес обычно строится на одной из трех основных бизнес-структуры: ИП, Товарищество или Корпорация.

Индивидуальное предприятие – это некорпоративный бизнес. принадлежит только одному человеку.Это самая простая и базовая форма бизнеса организация. Без вас, собственника, бизнеса не было бы. Как единственный владелец бизнеса, вы берете на себя всю ответственность, обязательства и риски. Конечно, вы также получаете полную выгоду от прибыли.

Партнерство – это бизнес, основанный двумя или более люди. Каждый человек что-то вносит в бизнес – будь то деньги, труд, навыки или собственность. В свою очередь партнеры делят прибыль. по линиям инвестиционного ввода.

Корпорации – это предприятия, в которых акционеры переводить деньги и / или имущество в уставный капитал компании. Прибыль Корпорация распределяется согласно вложению в капитал склад. Корпорация может использовать одни и те же вычеты в качестве единственного собственность, а также предлагает специальные налоговые вычеты, которые делают корпорации привлекательные.

Обычно вы определяете свою бизнес-структуру в управляющее резюме.Сводка по вашей организации включает в себя Диаграмма. Вы покажете каждому человеку в организации структуру отчетности. каждого человека в компании. В повествовании вы детализируете обязанности каждого человека. Вы должны включить: имена владельцев, процент владения и степень участия в компании.

Если кто-либо из этих лиц причастен к руководство компании, также включите свои резюме в список: Компания обязанности, образование, опыт и навыки, квалификационные достижения, Предыдущее трудоустройство и компенсация.

Перечислите всех остальных сотрудников компании, занимаемые ими должности и их ответственность.

Если у вас несколько мест, покажите структуру. Где находится корпоративный офис? Есть ли спутниковые локации? планируете расширяться в пределах города, штата, страны или на международном уровне?

Раздел бизнес-структуры бизнес-плана дает основную информацию о вашей компании и ее руководящем составе.Это неотъемлемая часть плана, потому что он показывает заботу и мысли, которые вы вложили в ваш бизнес и как он устроен.

Примеры организационной структуры

Некоторыми примерами структур могут быть функциональные и иерархический. Вам следует разработать стратегию, чтобы начать организацию своего бизнеса, компания или группа. Как вы хотите, чтобы он работал? Сверху вниз или по матрице разных людей, таких как отдел управления, – важное решение.Однажды ты выбрав несколько вариантов, вы можете решить, какой вариант будет оптимальным для добиться желаемых результатов. См. Следующий образец организационной структуры.

Используйте Edraw для рисования организационной структуры

Первый шаг – определить, какой тип организации структуру, которую вы хотели бы спроектировать и реализовать. Тогда самый простой способ нарисовать новую организационную диаграмму – выбрать организационную диаграмму. шаблоны.
Просто выберите New из меню File , затем выберите из обширного массив примеров блок-схем, доступных на кончиках ваших пальцев под панелью образцов.

Шаблоны и примеры, перечисленные в этой категории, имеют все специальные настройки. для привязки к сетке, связывания линий и форм, мастеров и других важных атрибутов которые позволяют легко нарисовать блок-схему.
Вы можете начать с примера, который очень похож на ваш проект, или вы можете начните с пустой страницы, выбрав Новый документ .
Чтобы выбрать шаблон, дважды щелкните по нему.

Вас также могут заинтересовать:

Создатель организационных диаграмм

Как создать организационную схему

Программное обеспечение для организационной диаграммы

Преимущества программного обеспечения Edraw Org Charts

12 главных преимуществ использования организационной схемы

Примеры организационной схемы

Базовые знания организационной схемы

Организационная схема – Что такое организационная схема? Определение, типы, советы, учебное пособие и примеры

Что такое организационная структура?

Определение организационной диаграммы или «организационной диаграммы» – это диаграмма, которая отображает иерархию отчетов или отношений.Чаще всего организационная диаграмма используется для отображения структуры бизнеса, правительства или другой организации.

Организационные диаграммы

имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать, например, как инструмент управления, для целей планирования или как справочник персонала. Возможно, ваша организация не работает в стиле «командования и контроля», а полагается на команды.

Вот несколько идей и примеров, которые помогут вам разработать идеальную организационную схему для ваших нужд.

Как используется организационная диаграмма

Организационные диаграммы полезны по-разному. Вот несколько способов, которыми ваша компания или группа могут извлечь выгоду из организационной структуры.

  • Показать рабочие обязанности и отношения отчетности.
  • Позвольте руководству более эффективно управлять ростом или изменениями.
  • Позвольте сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую схему организации.
  • Улучшение линий связи.
  • Создайте визуальный каталог сотрудников.
  • Представьте другие типы информации, такие как структуры бизнес-объектов и иерархии данных.

Тип организационной схемы, которую вы составляете, должен отражать философию управления и организационную структуру вашей компании.

Существует четыре основных типа организационных схем:

  1. Функционал сверху вниз
  2. Подразделение
  3. Матричная организационная структура
  4. Плоская организационная структура

Подробнее о типах организационных диаграмм.

Советы по созданию организационных диаграмм

Создание идеально отформатированной, профессионально выглядящей организационной диаграммы не требует особых навыков, но и не происходит случайно. Вот 10 полезных советов по созданию идеальной организационной диаграммы.

Как создать организационную схему

Обычно мы думаем, что организационная структура имеет довольно жесткую, нисходящую структуру. Вот формат базовой трехуровневой организационной диаграммы.

Но точно так же, как деловой костюм одного размера подходит не всем, то же самое можно сказать и об организационной структуре.Вы захотите настроить организационную диаграмму в соответствии с потребностями вашей организации. Следует учитывать множество факторов. Какую информацию следует включать в каждое поле? Должна ли диаграмма двигаться сверху вниз или в другом направлении? Что, если есть люди с несколькими ролями?

Ответы на эти и другие вопросы помогут вам решить, как создать организационную схему, соответствующую вашей уникальной ситуации.

Дополнительные ресурсы организационной диаграммы

Видео: Как создать организационную диаграмму с помощью SmartDraw

Это информационное видео предлагает краткий обзор того, как начать создавать организационную диаграмму с помощью SmartDraw.В этом видео, начиная с шаблона организационной диаграммы, вы познакомитесь с основами создания организационной диаграммы SmartDraw. Менее чем за четыре минуты он покажет вам, как создать организационную диаграмму, которая будет выглядеть профессионально подготовленной.

Использование организационных диаграмм в Интернете

Выйдите за рамки печатной организационной схемы. Организационные онлайн-диаграммы интерактивны. Они позволяют создавать гиперссылки на другую информацию и ресурсы. Их легко распространять как внутри вашей организации, так и за ее пределами. Кроме того, онлайн-организационную диаграмму не нужно перепечатывать и распространять, поэтому ее намного проще поддерживать в актуальном состоянии.

Организационные диаграммы и Microsoft Office
®

Более 90 процентов организаций предоставляют своим сотрудникам Microsoft Office ® . Многие пытаются создать организационную диаграмму с помощью Smart Art, и это разочаровывает. К счастью, SmartDraw легко интегрируется с пакетом Microsoft Office ® , а также с другими популярными службами, такими как Dropbox ® , Google Drive ™ и OneDrive ® . Не только проще создать организационную диаграмму в SmartDraw, но и узнать, как легко перенести организационную диаграмму, созданную в SmartDraw, в любой продукт Microsoft Office ® .

Создание организационной диаграммы на основе импортированных данных

Возможно, самый простой способ создать организационную диаграмму – это автоматически сгенерировать ее из файла данных, в котором перечислены все сотрудники и которым они подчиняются. Узнайте, как это сделать здесь.

Примеры организационной схемы

Лучший способ понять организационные схемы – это взглянуть на некоторые примеры организационных схем.

Шаблоны

организационной диаграммы могут стать хорошей отправной точкой для создания организационной диаграммы.Просматривайте и редактируйте популярные шаблоны организационных диаграмм.

Щелкните любую из этих организационных схем, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:

Просмотрите всю коллекцию примеров организационных диаграмм SmartDraw.

типов организационных схем | Типы структур для компаний

В одной из наших предыдущих статей мы обсудили лучшие практики организационной диаграммы. Теперь давайте посмотрим на типы структур организационных диаграмм, которые можно использовать в различных сценариях.И вам не нужно беспокоиться о их создании. Наше программное обеспечение для организационных диаграмм поддерживает все типы, указанные ниже.

Типы организационной структуры

1) Иерархическая структура

Иерархическая модель – самый популярный тип организационной диаграммы. Есть несколько моделей, которые являются производными от этой модели.

В иерархической организационной структуре сотрудников сгруппированы, причем каждый сотрудник имеет одного четкого руководителя . Группировка выполняется на основе нескольких факторов, поэтому многие модели основаны на этом.Ниже приведены некоторые из этих факторов

  • Функция – сотрудники группируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. На изображении ниже показана функциональная организационная структура с финансовыми, техническими, кадровыми и административными группами.
  • География – сотрудники сгруппированы по регионам. Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штатам. Если это глобальная компания, группировка может быть произведена по странам.
  • Продукт – Если компания производит несколько продуктов или предлагает разные услуги, ее можно сгруппировать по продукту или услуге.

Это одни из наиболее распространенных факторов, но существует гораздо больше факторов. Вы можете найти примеры организационных диаграмм для большинства из этих типов в нашем сообществе разработчиков диаграмм.

Схема функциональной организационной структуры, вариант иерархической модели

Это преобладающий способ организации среди крупных организаций. Например, корпорации, правительства и организованные религии – это иерархические организации с разными уровнями управления, власти или власти.

2) Матричная структура

В организационной структуре Матрицы отношения отчетности устанавливаются в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии. Это тип организационного управления, при котором люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий, в результате чего приходится подчиняться нескольким менеджерам (иногда их называют отчетами со сплошными и пунктирными линиями в отношении традиционных диаграмм организации бизнеса).

Например, все инженеры могут быть в одном инженерном отделе и подчиняться техническому менеджеру.Но эти же инженеры могут быть назначены на разные проекты и также могут подчиняться этим руководителям проектов. Поэтому некоторым инженерам, возможно, придется работать с несколькими менеджерами в своей должности.

Матричная диаграмма организационной структуры, составленная с помощью Creately

3) Горизонтальная / плоская конструкция

Это тип организационной схемы, который в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии их развития. Практически невозможно использовать эту модель для крупных компаний с большим количеством проектов и сотрудников.

Самым важным в этой структуре является то, что многие уровни управления среднего звена упразднены . Это позволяет сотрудникам принимать решения быстро и независимо. Таким образом, хорошо обученный персонал может работать более продуктивно, напрямую участвуя в процессе принятия решений.

Это хорошо работает для небольших компаний, потому что работа и усилия в небольшой компании относительно прозрачны. Это не означает, что у сотрудников нет начальников и людей, о которых нужно отчитываться.Распространяется только право принятия решений, и сотрудники несут ответственность за свои решения.

Диаграмма плоской организационной структуры, нарисованная с помощью Creately

Таким образом, при выборе подходящей организационной схемы важно иметь представление о текущей организационной структуре вашей компании.

4) Структура сети

Сетевая организационная структура помогает визуализировать как внутренние, так и внешние отношения между менеджерами и высшим руководством.Они не только менее иерархичны, но также более децентрализованы и более гибки, чем другие структуры.

Идея сетевой структуры основана на социальных сетях. Его структура опирается на открытое общение и надежных партнеров; как внутренние, так и внешние. Сетевая структура считается более гибкой, чем другие структуры, потому что у нее мало шин, больше контроля и нижний поток принятия решений.

Использование сетевой организационной структуры иногда является недостатком из-за ее сложности.Приведенный ниже пример сетевой организационной диаграммы показывает быструю связь между объектами.

Схема организационной структуры сети

, составленная с помощью Creately

5) Дивизиональная структура

Внутри структурных схем дивизионов имеется собственное подразделение, которое соответствует либо продуктам, либо географическим регионам. Каждое подразделение содержит необходимые ресурсы и функции, необходимые для поддержки продуктовой линейки и географии.

Другой формой структурной схемы подразделений является структура с несколькими подразделениями.Это также известно как M-форма. Это законная структура, при которой одна материнская компания владеет несколькими дочерними компаниями, каждая из которых использует бренд и название материнской компании.

Основным преимуществом дивизиональной структуры является независимый операционный поток, то есть несостоятельность одной компании не угрожает существованию других.

Это тоже не идеально. Разделение специализированных функций может привести к неэффективности работы. Еще одним недостатком можно считать увеличение налогов на бухгалтерский учет.

Схема организационной структуры подразделения, составленная с помощью Creately

Создание организационной диаграммы с изображениями с помощью Creately

6) Линейная организационная структура

Линейная организационная структура – один из простейших типов организационных структур. Его авторитет течет сверху вниз. В отличие от других структур, в этих организациях не оказываются специализированные и вспомогательные услуги.

Цепочка подчинения и руководитель каждого отдела контролируют свои отделы.Самостоятельную структуру отдела можно рассматривать как его главную характеристику. Независимые решения могут приниматься линейными офицерами благодаря единой структуре.

Основное преимущество линейной организационной структуры можно определить как эффективную коммуникацию, которая обеспечивает стабильность в организации.

Линейная диаграмма организационной структуры, нарисованная с помощью Creately

7) Организационная структура, основанная на команде

Организационные структуры, основанные на команде, состоят из команд, работающих для достижения общей цели, одновременно работая над своими индивидуальными задачами.Они менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые способствуют решению проблем, принятию решений и командной работе.

Организационные структуры команд изменили методы работы во многих отраслях. Глобализация позволила людям во всех отраслях по всему миру совместно производить товары и услуги. В частности, производственные компании должны работать вместе с поставщиками по всему миру, сводя затраты к минимуму при производстве высококачественной продукции.

Схема организационной структуры на основе команды, составленная с помощью Creately

Другие типы организационных схем

Показанные выше являются наиболее часто используемыми типами организационных диаграмм или типами структур органограмм, как некоторые их называют.Но есть еще много моделей, которые имеют различные преимущества и недостатки в зависимости от ситуации и организации. Вы можете легко экспериментировать с различными моделями, используя наше программное обеспечение для организационных диаграмм.

В следующей статье мы надеемся поговорить о преимуществах и недостатках использования организационных диаграмм. Следите за обновлениями этой статьи и надеюсь, вам понравилась эта.

Есть вопросы? Не стесняйтесь спрашивать их в комментариях, или вы можете связаться с нами через наши каналы в социальных сетях.

Эффективно визуализируйте иерархию и отношения сотрудников в вашей организации. Зарегистрируйтесь для учетной записи Creately, чтобы создать свою собственную организационную структуру. Начни здесь

единиц чтения: организационная структура и структура отчетности

Организационная структура

После того, как организация установила свою структуру, она может представить эту структуру в организационной диаграмме: диаграмме, показывающей взаимосвязи должностей внутри организации.Определившись с функциональной структурой, компания может создать организационную схему, показанную на Рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная схема

Используя приведенный выше рисунок для справки, вы можете составить гипотетическую организационную схему. Начните с того, что поставьте себя на первое место в списке в качестве президента компании. Затем заполните уровень непосредственно под своим именем именами и должностями людей, которые работают напрямую с вами – вашими менеджерами по бухгалтерскому учету, маркетингу, операциям и кадрам.Следующий уровень определяет людей, которые работают на этих менеджеров. В этом примере, поскольку вы начинали с малого, ни ваш бухгалтер, ни менеджер по персоналу в настоящее время никем напрямую не управляют. Ваш менеджер по маркетингу, однако, наблюдает за одним человеком в рекламе и начальником отдела продаж (который, в свою очередь, наблюдает за торговым персоналом). Ваш операционный менеджер наблюдает за двумя людьми: один контролирует делопроизводителей, а другой контролирует людей, ответственных за изготовление копий.

Отношения с отчетностью

Помня об этих отношениях, теперь вы можете рисовать линии для обозначения отношений отчетности или шаблонов формального общения.Поскольку вам подчиняются четыре менеджера, вы будете связаны с четырьмя должностями; то есть у вас будет четыре прямых «подчиненных». Каждый из ваших менеджеров по маркетингу и операциям будет связан с двумя должностями, а их руководители – с одной должностью. Организационная диаграмма показывает, что если у сотрудника отдела продаж возникнет проблема, он или она сообщит об этом руководителю отдела продаж. Если руководитель отдела продаж считает, что проблему следует решать на более высоком уровне, он или она сообщит об этом менеджеру по маркетингу.

Теоретически вы будете общаться только со своими четырьмя непосредственными подчиненными, но обычно это не так. За каждой формальной коммуникационной сетью стоит сеть неформальных коммуникаций – неофициальных отношений между членами организации. Вы можете обнаружить, что со временем вы будете получать сообщения напрямую от продавцов; на самом деле, вы могли бы поощрять эту линию общения.

Теперь давайте посмотрим на схему организации, которая полагается на структуру подразделений, основанную на производимых товарах или услугах, – скажем, тематический парк.Верхние слои организационной схемы этой компании могут выглядеть так, как на рис. 2а. Мы видим, что у президента есть два прямых подчиненных – вице-президент, отвечающий за аттракционы, и вице-президент, отвечающий за уступки. А как насчет банка, который структурирован в соответствии со своей клиентской базой? Организационная структура банка должна начинаться, как на рисунке 2b. Опять же, у топ-менеджера компании есть два прямых подчиненных, в данном случае вице-президент по счетам розничных клиентов и вице-президент по счетам коммерческих клиентов.

Рис. 2. Организационные схемы для структурных подразделений

Со временем компании пересматривают свои организационные структуры, чтобы приспособиться к росту и изменениям внешней среды. Например, нередко фирмы принимают функциональную структуру в первые годы своего существования. Затем, когда он станет больше и сложнее, он может перейти в структуру подразделений – возможно, для размещения новых продуктов или для того, чтобы стать более отзывчивым к определенным клиентам или географическим регионам. Некоторые компании могут в конечном итоге полагаться на сочетание функциональной и структурной структуры.Это может быть хорошим подходом для компании, выпускающей кредитные карты, которая выпускает карты как в Соединенных Штатах, так и в Европе. Каркас организационной структуры этой фирмы может выглядеть так, как показано на Рисунке 3.

Рис. 3. Организационная схема: сочетание структурных подразделений и функциональных структур

Линии полномочий

Вы можете много узнать об отчетности фирмы и ее взаимоотношениях с властями, взглянув на ее организационную структуру. Кому подчиняется конкретный человек? Отчитывается ли каждый перед одним или несколькими руководителями? Сколько человек контролирует менеджер? Сколько слоев, например, между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем?

Цепочка подчинения

Вертикальные соединительные линии на организационной диаграмме показывают цепочку командования фирмы: властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях организации.То есть показывают , кто кому подчиняется . Изучая организационную структуру, вы, вероятно, захотите узнать, подчиняется ли каждый человек одному или нескольким руководителям: в какой степени, другими словами, существует единоначалие ? Чтобы понять, почему единоначалие является важной организационной особенностью, подумайте об этом с личной точки зрения. Хотели бы вы подчиняться более чем одному боссу? Что произойдет, если вы получите противоречивые направления? Чьим направлениям вы бы следовали?

Однако существуют условия, при которых организация и ее сотрудники могут получить выгоду, нарушив принцип единоначалия.Например, в рамках матричной структуры сотрудники из различных функциональных областей (дизайн продукта, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д.) Формируют команды, чтобы объединить свои навыки в работе над конкретным проектом или продуктом. Эта матричная организационная диаграмма может выглядеть как на следующем рисунке.

Рис. 4. Организационная схема: матричная структура

Nike иногда использует этот тип компоновки. Для разработки новых продуктов компания может создавать продуктовые группы, состоящие из дизайнеров, маркетологов и других специалистов, обладающих опытом в определенных спортивных категориях, например, кроссовках или баскетбольных кроссовках.Каждый член команды будет оцениваться как менеджером команды, так и руководителем его или ее функционального отдела.

Диапазон контроля

Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание в системе подчинения фирмы, – это количество уровней между высшей руководящей должностью и низшим управленческим уровнем. Как правило, в новых организациях есть только несколько уровней управления – организационная структура, которую часто называют плоской . Предположим, например, что сотрудник отдела продаж хотел выразить обеспокоенность по поводу медленных продаж среди определенной группы клиентов.Сообщение этого человека должно будет пройти вверх только через два уровня управления – начальник отдела продаж и менеджер по маркетингу – до того, как достигнет президента.

Однако по мере роста компании она имеет тенденцию добавлять больше слоев между верхом и низом; то есть становится на выше . Дополнительные уровни управления могут замедлить общение и принятие решений, в результате чего организация станет менее эффективной и продуктивной. Это одна из причин, по которой многие из сегодняшних организаций реструктурируются, чтобы стать более плоскими.

Есть компромисс между преимуществами и недостатками плоских и высоких организаций. Компании определяют, какие компромиссы следует делать, в соответствии с принципом, называемым объемом контроля, который измеряет количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру. Если, например, вы удаляете уровни управления, чтобы ваша организация выглядела более гладкой, вы в конечном итоге увеличиваете количество должностей, подчиняющихся определенному руководителю.

Что лучше – узких контроля (с небольшим количеством прямых подчиненных) или широких (с множеством прямых подчиненных)? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, включая частоту и тип взаимодействия, близость подчиненных, компетентность как руководителя, так и подчиненных, а также характер контролируемой работы.Например, вы ожидаете гораздо более широкий контроль в некоммерческом колл-центре, чем в больничном отделении неотложной помощи.

Делегирование полномочий

Как менеджеры справляются с возросшими рабочими нагрузками, учитывая тенденцию к более плоской организации и более широкому кругу контроля? Они должны научиться управлять делегированием – процессом поручать работу подчиненным. К сожалению, многие менеджеры не хотят делегировать полномочия. В результате они не только перегружают себя задачами, с которыми могут справиться другие, но и лишают подчиненных возможности учиться и развивать новые навыки.

Ответственность и полномочия

Как владелец бизнеса, физическое лицо может захотеть контролировать каждый аспект бизнеса, особенно на этапе запуска. Но по мере роста организации им придется перекладывать ответственность за выполнение определенных задач на других людей. Им также придется принять тот факт, что одной ответственности – обязанности выполнить задачу – недостаточно для ее выполнения. Им нужно будет предоставить подчиненным полномочия , необходимые для выполнения задачи, то есть право принимать необходимые решения.(И им также потребуются достаточные ресурсы.) В конечном итоге владелец также будет требовать от своих подчиненных ответственности за свою работу.

Централизация и децентрализация

Если и когда компания расширяется, собственник должен будет решить, должны ли большинство решений по-прежнему приниматься отдельными лицами наверху или делегироваться сотрудникам более низкого уровня. Первый вариант, при котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху, называется централизацией. Второй вариант, который распределяет принятие решений по всей организации, называется децентрализацией.Естественно, есть некоторые решения, такие как стратегическое планирование, которые нельзя делегировать сотрудникам более низкого уровня, но другие можно делегировать, например, управление операциями копировального центра. Фактически, назначение кого-то ответственным за эту функцию, вероятно, повысит удовлетворенность клиентов, потому что клиенты копировального центра будут иметь дело непосредственно с менеджером. Это также дало бы менеджеру ценный опыт принятия решений, и, пока он или она занят ежедневным принятием решений относительно копировального центра, у руководителей высшего уровня и владельцев будет больше времени для работы над задачами более высокого уровня.

ОСНОВНЫЕ ВХОДЫ

  • Менеджеры координируют действия, определенные в процессе планирования, между отдельными лицами, отделами или другими подразделениями и распределяют ресурсы, необходимые для их выполнения.
  • Обычно существует три уровня управления: топ-менеджеров, , которые отвечают за общую производительность; менеджеров среднего звена , которые подчиняются топ-менеджерам и контролируют менеджеров более низкого уровня; и менеджеров первого уровня , которые контролируют сотрудников, чтобы убедиться, что работа выполняется правильно и вовремя.
  • Руководство должно разработать организационную структуру или группу людей внутри организации, которая будет наилучшим образом достигать целей компании.
  • Процесс начинается со специализации – разделение необходимых задач на рабочие места; принцип группировки заданий в подразделения называется ведомственной .
  • Подразделения затем группируются в соответствующую организационную структуру. Функциональная организация объединяет людей с сопоставимыми навыками и задачами; Подразделение организации создает структуру, состоящую из автономных единиц на основе продукта , клиента , процесса или географического подразделения .Формы организационного деления часто сочетаются.
  • Структура организации представлена ​​на организационной схеме – диаграмме, показывающей взаимосвязь ее позиций.
  • На этой диаграмме показана цепочка подчинения или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях.
  • Он также показывает количество уровней между высшим и низшим управленческими уровнями. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон контроля , где каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Пять советов по созданию организационной схемы

Организационные схемы играют решающую роль на рабочем месте.Они отображают и сообщают внутреннюю структуру внутри организации, позволяя людям понять иерархию команд, отделов и организации в целом.

Основные советы по созданию организационной диаграммы

Выберите, какой тип организационной структуры вы будете использовать.

Когда дело доходит до создания вашей организационной схемы, первым делом не нужно рисовать схему вашей текущей рабочей силы и структуры отчетности. Вместо этого мы настоятельно рекомендуем сделать шаг назад, чтобы критически осмыслить структуру вашей организации, прежде чем разложить ее организационную диаграмму.Используя подход к оптимизации талантов, ваша организационная структура должна определяться вашей бизнес-стратегией, а ваша стратегия может потребовать иной организационной модели, чем та, которая существует в настоящее время.

Не существует правильной или неправильной организационной модели. Тип, который вы выберете, будет полностью зависеть от целей вашей компании и структуры, которая потребуется для их достижения.

Вот наиболее распространенные типы организационных диаграмм, их плюсы и минусы, а также причины, по которым вы можете предпочесть один тип другому:

Иерархическая организационная модель

Это наиболее распространенный тип организационной диаграммы.Он показывает C-Suite вверху, за ним следуют высшее руководство, менеджеры среднего звена и далее по линии.

В иерархических моделях сотрудники обычно группируются по отделам и навыкам. Преимущество иерархической модели заключается в том, что она знакома, стабильна и имеет четкую цепочку команд, которую сотрудники легко понять и которой легко следовать. Однако из-за плохой видимости между отделами часто бывает разрыв. Это также может привести к задержкам в работе, поскольку решения передаются по иерархической цепочке для утверждения.

Модель этого типа может работать для предприятий среднего и корпоративного уровня, а также для малых предприятий, которые стремятся к масштабированию. По мере роста вашей организации вы, вероятно, обнаружите, что работаете с иерархической организационной диаграммой.

Матричная организационная модель

Матричная модель – это когда сотрудники группируются по проектным или продуктовым командам и отчитываются перед одним или несколькими функциональными менеджерами. Итак, если вы работаете в маркетинге, вы можете подчиняться главе группы по продукту и главе группы маркетинга.

Преимущество матричной организационной модели состоит в том, что в ней используются кросс-функциональные группы, что способствует более открытому общению и сотрудничеству между отделами. Это могло бы хорошо работать для более крупного бизнеса, у которого есть ряд продуктовых линеек. Однако многие организации, использовавшие эту модель, обнаружили, что она создает раскол в лояльности между разными менеджерами и приводит к конфликту приоритетов.

Плоская организационная модель

Плоская организационная структура устраняет менеджмент среднего звена, что позволяет быстрее принимать решения.Плоские модели хорошо подходят для новых компаний и стартапов, где необходимо быстро принимать решения и рисковать, чтобы сдвинуть компанию с мертвой точки. Автономия в этих типах организаций снижена до минимально возможного уровня, чтобы обеспечить быстрый рост.

По мере роста вашей организации вам, вероятно, придется отказаться от плоской модели. В конце концов, будет слишком много прямых подчиненных для каждого руководителя, и менеджеры среднего звена возьмут на себя часть процесса принятия решений; это упрощает и ускоряет работу.

Убрать имена. Сосредоточьтесь на ролях и обязанностях.

Организационные модели, построенные вокруг людей, движутся к дисфункции. Исключение имен из уравнения позволяет вам сосредоточиться на оптимальном проектировании вашей организации, а не на конкретных людях.

При проектировании организации обратите внимание в первую очередь на роли, которые требуются вашей бизнес-стратегии. Каковы основные обязанности и объем каждой роли? Затем подумайте о структуре отчетности для каждой роли.Например, если ваша бизнес-стратегия состоит в том, чтобы вводить новшества и выводить на рынок новые продукты, спросите себя: есть ли у этого человека автономия для принятия решения или быстрый доступ к лицу, принимающему решение? В противном случае вам может потребоваться изменить структуру отчетности в вашей организационной диаграмме, чтобы они могли быстрее выводить продукты на рынок.

Убрав названия, подумайте о том, как бы вы спроектировали свою компанию, если бы начинали с нуля. Какие ключевые роли вы бы включили? Какие команды вы бы создали? Кто будет отвечать за какие аспекты вашей бизнес-стратегии? Выберите свою организационную модель из ответов на эти вопросы, а затем обратите внимание на то, как ваши нынешние сотрудники подходят для этих ролей.

Ограничьте количество прямых подчиненных одному человеку.

По мере роста вашей компании ваши менеджеры начнут привлекать больше людей в свои команды. Независимо от того, насколько хорошо они управляют, существует ограничение на то, сколько людей менеджер может эффективно контролировать. Хотя количество прямых подчиненных у менеджера будет зависеть от команды и размера организации, хорошее эмпирическое правило – пять сотрудников на менеджера.

Когда у менеджеров слишком много прямых подчиненных, они могут быстро стать узким местом, затрудняя рабочий процесс и вызывая отставание производства.Это не только приводит к упущенным упущенным возможностям, но также может привести к увольнению сотрудников, поскольку прямые подчиненные начинают чувствовать, что их руководитель не в состоянии уделить им внимание и обратную связь, в которых они нуждаются.

Быстрый взгляд на вашу организационную диаграмму может помочь вам определить людей, у которых слишком много прямых подчиненных, что становится узким местом для прогресса. Имея в виду эту информацию, вы можете проактивно реструктурировать свою организационную структуру, чтобы уменьшить количество прямых подчиненных и повысить эффективность этой команды.

Теперь, когда вы построили организационную диаграмму, пора поделиться ею.

Сделайте ваши диаграммы широко доступными и удаленно доступными.

Поскольку компании растут и удаленная работа становится все более распространенной, важно, чтобы ваши организационные диаграммы были доступны для всех в вашей организации. Это позволяет прояснить роли и улучшить коммуникацию. Создание вашей диаграммы в Интернете гарантирует легкий доступ как для местных, так и для удаленных сотрудников.

Хотя в настоящее время у вас может не быть удаленных сотрудников, создание «гибких удаленных» организационных схем поможет вам подготовиться к будущему, в котором часть вашей команды будет работать из дома.Помимо того, что удаленные сотрудники легко могут ссылаться на нее, организационная диаграмма с удаленным доступом позволяет всем сотрудникам иметь возможность ссылаться на диаграмму на ходу. Как говорится, «всегда доступная организационная схема – это широко используемая организационная схема ». (Хорошо, мы придумали это, но это должна быть поговорка).

Используйте простые программные инструменты.

Есть много инструментов, которые вы можете использовать для публикации своей организационной диаграммы; Organimi, Lucidchart и Pingboard – это всего лишь три примера.Здесь, в The Predictive Index ® , мы используем Zenefits как способ легко поделиться нашей организационной структурой в компании. Этот инструмент позволяет нам не только с первого взгляда увидеть организационную структуру, но и то, кто кому подчиняется, какова должность любого сотрудника, а также контактную информацию на случай, если нам понадобится связаться.

После того, как ваша организационная структура будет создана, найдите программное обеспечение, которое позволит вам легко разрабатывать, обновлять и совместно использовать в вашей организации.

Разработка и публикация организационной схемы – это не единовременное занятие.Чтобы обеспечить максимальную эффективность вашей организации, пересматривайте свою организационную схему примерно раз в год. Если ваша компания находится в процессе быстрого роста или претерпевает серьезные изменения, вы можете решить обновлять ее чаще.

Был ли этот ресурс полезным?

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

Узнайте, как разработать структуру, которая дает членам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию ее функциональности.

  • Что такое организационная структура?
  • Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?
  • Когда вам следует разработать структуру для вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основы, на которых поддерживается функционирование коалиции.Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. Более конкретно, структура описывает, как принимаются члены, как выбирается руководство и как принимаются решения.

Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

  • Структура дает членам четкие инструкции о том, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
  • Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и идентичность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
  • Структура в любой организации неизбежна – организация, по определению , подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь некую структуру, независимо от того, захочет она ее или нет. С таким же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней и что вы делаете.

Когда следует разработать структуру организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации.Структурное развитие может происходить пропорционально другой работе, выполняемой организацией, чтобы не вытеснять эту работу. И это может происходить параллельно, одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере того, как ваша группа растет и меняется, вы должны думать о ее структуре.

Элементы конструкции

Хотя потребность в структуре очевидна, лучшую структуру для конкретной коалиции определить сложнее.Лучшая структура для любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, каковы условия и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они заложены в самой идее организационной структуры.

Это:

  • Какое-то управление
  • Правила, по которым работает организация
  • Распределение работы

Управление

Первый элемент структуры – это управление: какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила работы организации

Другая важная часть структуры – наличие правил, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть указаны явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее действенными.

Распределение работы

Неотъемлемой частью любой организационной структуры является также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенное разделение труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

  • Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что он или она может заставить других взглянуть на вещи с той же точки зрения.
  • Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые пойдут и выполнят задуманную работу.
  • Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и выяснить, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
  • Поддержка усилий тех, кто способствует переменам . Группе нужна поддержка сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстоять инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они продолжат работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа индивидуальна, поэтому у каждой будут несколько разные термины для обозначения ролей, которые люди играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

  • Первоначальный руководящий комитет – это группа людей, которые начинают дело. Часто эта группа составляет планы финансирования, организационного развития и развития совета директоров. Он также может создавать подзаконные акты, а затем растворяться. Если они продолжат встречаться примерно через шесть месяцев, мы можем сказать, что они превратились в координационный совет .
  • Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на вклад отдельных лиц или комитетов.
  • Часто один человек занимает место координационного совета или может выступать в качестве его главы. Такое лицо может называться исполнительным директором , координатором проекта, директором программы, или президентом . Иногда он или она занимает оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
  • Целевые группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Рабочие группы интегрируют выдвинутые идеи в проводимую общественную работу.

Например, от директора коалиции по сокращению насилия в городе среднего размера: «В настоящее время у нас есть три оперативные целевые группы. Члены каждой из них ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их Комитеты действий. Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем. Затем, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила свою помощь, и возникла вторая целевая группа по сокращению масштабов насилия среди молодежи.Мы только начали третью с целью повышения безопасности оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это применимо к нашей миссии по повышению безопасности жителей Южного Хейвена, а также наших посетителей. Но каждая целевая группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно разными способами, с разными цели и использование разных стратегий ”. Потому что, вы знаете, стратегии, которые вы используете, чтобы не дать девятикласснику принести в школу оружие, совсем не те, которые вы используете, чтобы остановить 40-летнего мужчину на безработице. от избиения своей жены.«

  • Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, вышеупомянутая целевая группа по борьбе с домашним насилием имеет следующие комитеты действий:

  • Правительственный и правоохранительный комитет . В его состав входят полицейские, юристы, судья и представитель государства. В настоящее время они пытаются принять законы, предусматривающие более строгие наказания для лиц, осужденных за насилие в семье, особенно для рецидивистов.Они также обучают сотрудников, чтобы они могли лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о возможных вариантах.
  • Комитет социальных услуг . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество обученных консультантов-волонтеров, которые работают в приюте для женщин, подвергшихся побоям.
  • Медиа-комитет .В его состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они держат проект и проблему в сознании общественности в максимально возможной степени с помощью редакционных статей, статей и новостных клипов о событиях, а также рекламы и общественных объявлений.
  • Комитеты поддержки – это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие лица будут располагать ресурсами и возможностями, необходимыми для реализации их видения. Комитеты по финансам и СМИ – это примеры комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
  • Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , оказывают общую поддержку, советы и ресурсы членам инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо имеющие авторитет в сообществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять препятствия на пути к достижению целей организации.
  • Грантмейкеры – еще одна часть картины.Грантодатели существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами или местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
  • Организации поддержки (не путать с комитетами поддержки , перечисленными выше) – это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
  • Партнерские организации – это другие группы, работающие над некоторыми из тех же вопросов, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: где ваша организация вписывается? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же все эти части соединить вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает , , а не наоборот.Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей группы.

Относительно сложная конструкция

Пример – Ste. Коалиция детей Женевьевы

The Ste. Коалиция Детей Женевьевы – относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три целевые группы, занимающиеся проблемами подростковой беременности, иммунизации и детского голода.В каждой из рабочих групп также есть комитеты действий. Например, у целевой группы по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы удерживать родителей-подростков в школе и изменять учебную программу по вопросам сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения уделяет особое внимание расширению доступа и использования молодежной клиники. Медиа-комитет работает над тем, чтобы проблемы детей появлялись в новостях, и в его состав входят специалисты местных телеканалов, радиостанций, газет и маркетологи.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех рабочих групп. Совет директоров сыграл неоценимую роль в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть так:

А в виде диаграммы:

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы, как правило, менее сложны, поскольку они меньше нуждаются в формальной иерархии и вместо этого имеют управление, основанное на консенсусе.Схема такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, определитесь с формальностью, которую будет выполнять ваша организация. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, благоприятствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние Более свободная, менее формальная и менее связанная с правилами структура будет предпочтительнее, когда… Более жесткая, более формальная, более строгая структура будет предпочтительнее, когда …
Стадия развития организации Организация только начинается Организация находится на поздних стадиях развития
Предыдущие отношения между участниками Многие такие отношения уже существуют Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы участников Было много таких опытов Было немного таких опытов
Мотивация членов к участию в организации Мотивация высокая Низкая мотивация
Количество задач или вопросов организации (широта назначения) Есть одна задача или проблема Имеется несколько задач или проблем
Размер организации Организация малая Организация большая
Руководство организации Руководство опытное Неопытное руководство
Срочность действия Нет особой необходимости принимать меры сейчас Настоятельно необходимо принять меры сейчас

Организационная структура – это то, что лучше всего определять внутри компании, через процесс критического мышления и обсуждения членами группы.

В ходе обсуждения ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваше решение.

  • Какова ваша общая цель? Насколько она широка? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из множества слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
  • Ваша группа ориентирована на адвокацию или на оказание услуг? Обслуживающие организации используют структуру «сверху вниз», состоящую из одного человека, гораздо чаще, чем группы, основанные на защите интересов.
  • Является ли ваша организация более централизованной (например, благодаря работе конкретного агентства) или децентрализованной (например, разные районы работают независимо над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может посчитать структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
  • Насколько велика ваша организация? Насколько большим, по вашему мнению, он станет? Очень небольшая организация может пожелать оставаться относительно неформальной, в то время как группе в масштабе сообщества может потребоваться более формальная структура.Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
  • Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
  • Сколько лет вашей организации? Как долго, по вашему мнению, это продлится? Группе, сформированной для решения одного вопроса, может вообще не потребоваться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четкими разделениями ответственности и полномочий.
  • Является ли организация полностью добровольной или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь людей «ответственных», поскольку обычно существует больше правил и обязанностей для оплачиваемых сотрудников, и, следовательно, при выполнении этих ролей необходимо больше надзора.
  • Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно сформировать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть лучше достигнуты, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *